human resource منابع انسانی - تالار گفتمان آذر فروم





دعوت به همکاری با آذر فروم

 

human resource منابع انسانی
زمان کنونی: 20-09-1395،04:14 ب.ظ
کاربران در حال بازدید این موضوع: 1 مهمان
نویسنده: moderator
آخرین ارسال: moderator
پاسخ: 1
بازدید: 203

 
 
رتبه موضوع:
  • 0 رای - 0 میانگین
  • 1
  • 2
  • 3
  • 4
  • 5

موضوع: human resource منابع انسانی
ارسال: #1
human resource منابع انسانی
پست‌ها: 1,456
تاریخ عضویت: 22 اردیبهشت 1390
اعتبار: 36
حالت من: Ghafelgir
منابع انسانی در سازمانهایی كه به دوراندیشی شهرهاند از جایگاه رفیعی برخوردار است. در اندیشه مدیران این سازمانها، نیروی انسانی، دارایی راهبردی سازمان محسوب میشود و از این رو، توجه مدیریت را سخت به خود معطوف كرده است. دیدگاه مدیران این نوع سازمانها كه آینده را نیز از آن خود ساختهاند، نسبت به مخارج امور كاركنان، دیدگاه هزینهای نیست، بلكه سرمایهای و آن هم از نوع سرمایهگذاری راهبردی است. بنابراین میتوان انتظار داشت كاركنان اینگونه سازمانها برای حركتهای خلاق و دانش محور پرورش یابند.
این مقاله تلاش دارد كه با طرح برخی دیدگاههای «ماتسوشیتا»، بنیانگذار و رهبر برجسته صنایع الكترونیك ماتسوشیتا و «كیموو چونگ» مدیر شركت دوو، نگرشهایی در مورد راهبرد توسعه منابع انسانی پیش روی مدیران ایرانی قرار دهد.
قبل از ورود به بحث لازم است نگاهی كوتاه به مفهوم راهبرد و توسعه در مقوله مدیریت بیفكنیم. به اجماع و از روی مسامحه، به مجموعه تصمیمات آیندهساز و حتیالمقدور مانع از وقوع رویدادهای نامطلوب آتی، راهبرد اطلاق میگردد. به بیانی دیگر راهبرد، مجموعه تصمیماتی است كه اگر بدنه مدیریتی سازمان به درستی آنها را اتخاذ نكند، برای دورهای طولانی، آینده شركت با مخاطره مواجه میشود، به طوری كه خروج از آن وضعیت اسفناك برای سازمان به سادگی مقدور نخواهد بود.
مفهوم توسعه در قلمرو مدیریت منابع انسانی به معنی آموزش و پرورش همزمان منابع انسانی است. مقصود از پرورش، آمادهسازی پرسنل به گونهای است كه سازمان را جزیی از وجود خود تلقی كنند و با تمام وجود در خدمت سازمان باشند تا نتایج فرآیندهای سازمانی مبتنیبر محصولات دلساخته، شود. یعنی تظاهر به كار رنگ ببازد و فعالیتهای واقعی جایگزین آنها شود.
با این حال، راهبرد توسعه منابع انسانی عبارت است از مجموعه تصمیماتی كه در حوزه جذب كاركنان، كیفیت پرداختها، ترفیع كاركنان، كیفیت عملكرد و امور بازنشستگی بوسیله مدیریت منابع انسانی اتخاذ میشود. سازمانی دارای راهبرد توسعه منابع انسانی است كه علاوه بر جذب بهترین كاركنان، قادر به حفظ آنها نیز باشد. مجله فورچون یكی از شاخصهای ارزیابی عملكرد شركتها را، توانایی حفظ كاركنان توانمند میداند.
مدیران ژرفاندیش به خوبی میدانند كه سازمان یعنی جمعی از كاركنان و بدون آن، سازمان وجود خارجی پیدا نمیكند. بنابراین حتی اگر بهترین راهبردهای تولید، بازاریابی و مالی در سازمان به كار رود، ولی سازمان، فاقد راهبرد توسعه منابع انسانی باشد، این سازمان فقط در كوتاهمدت دوام میآورد و در بلندمدت راه به جایی نمیبرد.
اگر سازمان فاقد راهبرد توسعه منابع انسانی صحیح، در معرض غلتیدن به ورطه نابرابریها قرار میگیرد، كاركنان به جای اینكه به بهبود كار در سازمان خود بیندیشند، از امكانات آن (تلفن و فكس و...) برای جستجوی شغلی دیگر استفاده میكنند و انگیزههای كاری رو به زوال میگراید و سازمانی كه در آن انگیزهها رو به افول باشد در واقع خود سازمان رو به افول است، چون چنان كه گفته شد سازمان بدون كاركنان معنایی ندارد.
مدیران منابع انسانی سازمانها، در جهت سازماندهی به راهبرد منابع انسانی، در قالب «اقدام مثبت» باید در قبال حركتهایی كه برابری را در سازمان به هم میریزد، موضعگیری سختی از خود نشان بدهند. متاسفانه در اكثر سازمانهای ایرانی نه تنها چنین موضعگیریهایی مشاهده نمیشود، بلكه كار مدیران منابع انسانی صرفا به تنظیم «قراردادهای پرداخت حقوق و دستمزد» محدود شده است.
روالی كه در دهه 1920 در عصر مدیریت سنتی در غرب حاكم بود. این در حالی است كه حوزه تصمیمات راهبردی منابع انسانی در عصر پسامدرن به شدت گسترش یافته است. برای مثال در برخی از شركتهای آمریكایی و اروپایی، با استفاده از ابزار بیوریتمولوژی، وضعیت فیزیكی، احساسی و روحی – روانی كاركنان از طریق واحد توسعه منابع انسانی پیشبینی و برای روزهایی كه احتمالا كارمندان از وضعیت مناسبت فیزیكی، روحی و احساسی برخوردار نباشند، بدون اطلاع آنها، مرخصی (با حقوق) صادر میشود تا كاركنان در منزل به استراحت بپردازند. این یعنی ارج نهادن به بزرگترین دارایی سازمان.
با توضیحات اخیر، مشخص میشود كه حوزه وظایف منابع انسانی، در سازمانها بسیار گسترده است. اما در سازمانهای ایرانی، واحدهای منابع انسانی كه اسم بزرگترین دارایی و عصاره سازمان (انسان) را یدك میكشند، تقریبا جز واحدهای منفعل سازمان محسوب میشوند. بنابراین تحولی اساسی در این واحدها اجتنابناپذیر است و مادام كه راهبرد توسعه منابع انسانی به صورت كارآمد در سازمانهای ایرانی و بویژه سامانه عادلانه پرداختها (چیزی كه دیویس نظریهپردازد مدیریت نیز بارها بر آن تاكید كرده است) فعال نشود، انتظار افزایش بهرهوری با مباحثی چون شش سیگما،tqm.... راه به جایی نخواهد برد.
البته این نكته اساسی را نباید از نظر دور نگه داشت كه مدیریت منابع انسانی سازمان، منصوب مدیریت عالی سازمان است و اندیشه رهبر اصلی سازمان در تمام تصمیمات راهبردی سازمان سایه میافكند و تا زمانی كه اندیشه رهبر سازمان تحولگرا نباشد، مدیریت منابع انسانی سازمان نمیتواند تحولی ایجاد كند. از اینرو، سازمانهای ایرانی نیازمند رهبرانی خدمتگزار و تحولخواه در تمام حوزههای سازمانی و خصوصا خواهان تحول در حوزه منابع انسانی (موتور محركه سازمان) است تا بتوانند سازمانها را از این رخوت و ركود كاری نجات دهند.
ماتسوشیتا، مدیر و بنیانگذار شركت «ماتسوشیتا الكترونیك» كه محصولات برقی آن از شهرت جهانی برخوردار است در طول عمر مفید و طولانیاش، تمام تلاش خود را صرف تولید كالاهای با كیفیت متنوع و ارزان كرد تا بتوان ژاپنیهای فقیر هموطنش را كه بعد از جنگ جهانی دوم در زبالههای خیابان به دنبال غذا میگشتند، از اسارت و دست و پا زدن در نیازهای اولیه مادی برهاند و در این مسیر اعتقادات مذهبیاش، ایمان به خلاقیت و نیروی آفرینشی كه خداوند در همه انسانها به ودیعه گذارده است و رسالتی كه در نجات مردم كشورش از طریق تولید كالاهای با كیفیت و ارزانقیمت بر عهده گرفته بود باعث شد تا در این امر موفق شود.
او كه خود را عامی و كمسواد در مدیریت میداند و مدیریت و شیوههای نظری و اجرایی خود را در 45 كتاب به جهانیان ارائه كرده است، آنها را حاصل كشف و شهودهای زندگی و سیر و سلوك كاری خود میداند. بزرگترین هنر او انتقال این اندیشهها به مدیران و كاركنان زیرنظر خود و همدل كردن آنان با خود است.
او در یكی از یادداشتهای خود درباره انتقال فلسفه كاری خویش به همكارانش مینویسد: آن اوایلی كه بعد از جنگ داشتیم رشد میكردیم، روزی مدیران من آمدند و ساختن نوعی بخاری برقی را به من توصیه كردند، آنها میگفتند كه تقاضا زیاد است و تنها یك شركت خارجی وارداتی و چند تولیدی داخلی، آن را عرضه میكند.
من از آنها پرسیدم این بخاری در بازار چقدر قیمت دارد؟ گفتند 14 ین. پرسیدم حقوق یك معلم در ژاپن چقدر است؟ گفتند 21 ین. گفتم ماتسوشیتا هرگز بخاری را كه یك معلم ژاپنی نتواند بخرد تولید نخواهد كرد. اگر واقعا دلتان میخواهد این بخاری را تولید كنید بروید و قیمت تمام شده آن را به 6 تا 7 ین برسانید تا مصرفكننده بتواند آن را 8 تا 9 ین خریداری كند. این فلسفه كاری من است، تولید ارزان برای همه مردم ژاپن. آنها انگیزهمند شدند این كار را كردند و این آغاز راه موفقیت بود. بنابراین تحول سازمانها در گرو اندیشه رهبران خدمتگزار است.
وی در بخشی از یادداشتهای خود مینویسد كه ماتسوشیتا قبل از آنكه لوازم برقی بسازد، انسان میسازد و تاكید میكند كه بزرگترین منبع ما در سازمان، منابع انسانی ما است. همین نگاه به منابع انسانی موجب میشود كه وقتی شركت ماتسوشیتا الكترونیك، با شرایط نامناسب مالی مواجه میشود، به جای اینكه از حقوق و مزایای پرسنل كم شود، از حقوق و مزایای مدیران سازمان كاسته میشود و زمانی كه قرار بود پاداشی پرداخت شود این پاداش از رده پایین سازمان شروع میشد تا انگیزه كاری كاركنان مضاعف گردد. همین وضعیت را در شركت سونی و اندیشه مدیر تحول آفرین آن (آكیو موریتا) نیز میتوان دید.
«كیموو چونگ» مدیر شركت دوو در كتاب «سنگفرش هر خیابان از طلاست» میگوید: مردمی كه آرزو و هدف دارند فقر نمیشناسند، زیرا شخص به اندازه هدفهایش ثروتمند است. وی میگوید شما به فلسفه زندگی نیاز دارید. فلسفه خود او، خوشبینی، تلاش برای كسب فضیلت و احساس وطندوستی برای رشد و سعادت كشورش، كره، بوده است.
بنابراین سازمان نیز به اندازه هدفهایش ثروتمند است اما هدفهایی كه صرفا پشت درهای بسته پی گرفته نمیشود، بلكه كاركنان و مدیران در كنار هم در فلسفه وجودی سازمان، آرمان مشتركی را دنبال میكنند. به این معنی كه كاركنان نیز از اهداف سازمان به اندازه مدیران مطلع هستند. چیزی كه در اكثر سازمانهای ایرانی اتفاق نمیافتد و خیلی از مدیران، اطلاعات و رویدادهای شركت را در اختیار كاركنان قرار نمیدهند. حتی در برخی موارد، وضعیت منابع انسانی در سازمان آنچنان رو به وخامت میرود كه علیرغم تمایل مدیران برای تسهیم اطلاعات، انگیزهای برای دانستن بین كاركنان به چشم نمیخورد.
كوتاه سخن اینكه، یك ریشه اصلی تمام معضلات و مشكلات سازمانهای ما (چه دولتی و چه غیردولتی) فقدان راهبرد صحیح توسعه منابع انسانی است كه این منجر به نابرابری و بیعدالتی در محیطهای كاری شده است.
بر مدیران است تا با الهام گرفتن از آموزههای مدیریتی دین مبین اسلام و یا حداقل با الهام گرفتن از مدیران غیرمسلمان (همچون ماتسوشیتا و...)، از طریق ارج نهادن به ارزشمندترین دارایی سازمان (كاركنان) راه اعتلای كشور را به مراتب بیش از گذشته، سرلوحه برنامههای خود قرار دهند و مطمئن باشند، مادام كه سازمان راهبردی درست برای توسعه منابع انسانی اتخاذ نكند و كاركنان سازمان را بیدلیل ناراضی نگه دارد، عملی كردن برنامههای پرزرق و برق همچون شش سیگما، efqm و از همه مهمتر تحقق سند چشمانداز 20 ساله جمهوری اسلامی ایران، با هدف افزایش بهرهوری در اقتصاد كشور، رویایی بیش نخواهد بود.

مهندسی مجدد سازمان مهندسی مجدد امروزه به یکی از متداولترین رویکردها برای اصلاحات اداری در سازمانهای دولتی تبدیل شده است. اصول و تکنیکهای مهندسی مجدد جذابیت روزافزونی برای سیاستگذاران، متخصصان و دانشپژوهان مدیریت دولتی پیدا کرده است. در سالهای اخیر مهندسی مجدد به عنوان یک تجلی قوی از نوآوری مستمر در بازتعریف ارزشها و فلسفههای اداری، و روشها و سیستمهای بوروکراسی دولتی ظهور کرده است.
اقتصاد جهانی دگرگونی پویایی را تجربه میکند که سازمانهای دولتی و خصوصی را نیازمند اصلاح ریشهای در روش و طریق فعالیت خود ساخته است. بنابراین، شگردها و تکنیکهای نو و استادانهای برای مدیریت سازمانها ظهور کرده است تا این تغییر را تسهیل کند و در این میان مهندسی مجدد به عنوان یکی از برجستهترین سیستمهای انطباق با این نظام نو و پیچیده ارایه شده است.
به همین دلیل است که مفاهیم مهندسی مجدد مخاطبان روزافزونی را در بخش خصوصی و دولتی به خود جذب میکند. ابزار و تجربیات مهندسی مجدد در دستور کار تجدید سازمان بخش دولتی - در کشورهای توسعهیافته و درحال توسعه، چه در سطح محلی و چه در سطح ملی- لحاظ شده و مورد پذیرش و قبول قرار گرفته است.
درباره مهندسی مجدد
توجه مجامع علمی به مهندسی مجدد در اواسط دهه 1990 بالا گرفت. از آن سالها تا کنون بسیاری از مدیران عملگرا، مفاهیم مهندسی مجدد را در سازمانهای خود پیاده کردهاند. در خلال این مدت، مجامع دانشگاهی نیز روشهای متنوعی را گاه برای هدایت پروژههای مهندسی مجدد ، و گاه در نقد صحـــت و اعتبار مفاهیم، توسعه دادهاند.
در سالهای اخیر، رویکرد فرایندی به کسب و کار به طور فزایندهای در بخش دولتی رایج شده است.
چامپی (Champy) نخستین کسی است که واژه «مهندسی مجدد کسب و کار» را ابداع کرد(Gooding, 1993). در مجامع علمی نیز، همر (Hammer) در مقالات خود در سال 1990 نخستین کارهای علمی را در این زمینه انجام داد. نخستین کتاب مشترک چامپی و همر که در سال 1993 در مورد مهندسی مجدد نوشته شد، توجه توده بزرگی از دانشپژوهان و مدیران را به مقوله مهندسی مجدد جلب و اذهان بسیاری را متوجه موضوع کرد.
مهندسی مجـــدد، تفکر ریشهای فرایندهای کسب و کار است برای دستیابی به بهبــــود شدید در معیارهای عملکـــــرد؛ از قبیل هزینه، کیفیت، خدمات و سرعت.
مطالعات بسیاری برای تعریف ویژگیهای اساسی مهندسی مجدد و تفاوت آن با مفاهیم ملایمتری مثل «بهبود فرایندها» انجام شده است. بیشتر تحلیلگران معتقدند که مهندسی مجدد درباره یک بهبود ساده در اجرای یک فرایند نیست، بلکه درباره انتخاب یک فرایند و دوباره ساختن آن است (McKay and Randor, 1998).
در واقع مهندسی مجدد متضمن انجام تغییرات ریشهای برای ارایهی عملکرد بهبودیافته است.
همر درباره مهندسی مجدد میگوید: «اولاً برخلاف بسیاری از مدهای مدیریتی که روی کاغذ زیبا به نظر میرسند اما تأثیر واقعی بر سازمان ندارند، مهندسی مجدد موثر واقع میشود. مهندسی مجدد داروی معجزه نیست، اما اگر درست به کار گرفته شود جواب میدهد. ثانیاً زمان باعث خواهد شد که مهندسی مجدد به خوبی جای خود را پیدا کند. بسیاری از مردم با شرایط دشوار در حال کلنجار رفتن هستند. بسیاری از صنایع، حتی بخش دولتی با انواع فشار روبهرو هستند و نیاز به تغییر دارند. نیاز به چیزی که واقعاً به آنها کمک کند. این نیاز باعث خواهد شد که مهندسی مجدد جایگاهی مهم موثر به دست آورد. ثالثاً مقولهی مهندسی مجدد ، سنگین، ترسناک و نشدنی نیست و به عنوان یک ابزار ساده و دستیافتنی است.» اما چرا مهندسی مجدد با وجودی که استراتژی یا تکنیکی است که برای کسبوکار طراحی شده، توانسته مدافعان و هوادارانی را در بخش دولتی جذب کند؟ آنچه در مقابل این حجم عظیم از مطالب تولیدشده درباره کاربردی کردن مهندسی مجدد باید پرسید این است که آیا اصولاً مهندسی مجدد در بخش دولتی قابلیت کارکرد دارد؟
گرایش بخش دولتی به مهندسی مجدد
لایههای چندگانه مدیریتی، سیستمهای متمرکز و پرهزینه، انبوه رویههای کنترلی و مقررات، موانع دشوار در تضمین کارایی، اقتصاد (به صرفه بودن) و بهرهوری سازمانهای دولتی است. به عنوان مثال، کنگره امریکا هر سال چند صد لایحه تصویب میکند، اما برای روشن شدن جزییات احتمالی، حدود 5000 قانون الحاقی و رویه و دستورالعمل ابلاغ میشود (Peters, 1996). قوانین و مقررات دولتی مربوط به استخدام، ارتقا و اخراج کارکنان در امریکا، بالغ بر 100 هزار صفحه است ( NPR, 1993).
نتیجه اجرا و انجام این قوانین، پویاترین کارگزار دولتی را هم به زانو در میآورد. بسیاری از این قوانین محصول تلاش برای ایجاد معیارهای کنترلی برای جلوگیری از فساد، انحراف و اختلاس است. اما گاهی افراط در آنها باعث شده که این دستورالعملها و حفاظهای قانونی، بدون توجه به ارزشهای غایی که اساساً برای آن تدوین شدهاند، ذاتاً تبدیل به هدف شوند (Reyes, 1982). این شبکه درهم تنیده قانون و مقررات، علاوه بر ایجاد اختلال در جریان روان خدمات، هزینههای دولتی سنگینی را در قالب هزینههای کارکنان، تشریفات اداری و کاغذبازی، تدارکات و تأمین تجهیزات و... به بار میآورد. مهندسی مجدد میتواند به لزوم وجود این معیارهای کنترلی کمک کند و قوانین و مقرراتی را که در طول سالیان روی هم انباشته شدهاند - و بعضی حتی ممکن است دوره عمرشان تمام شده باشد- نشان دهد.
درک این موضوع دشوار نیست که چرا مهندسی مجدد افکار مدیران و دانشپژوهان مدیریت دولتی را تسخیر کرده است. مهندسی مجدد به سیاستگذاران این فرصت را میدهد که نگاه تازهای به منطق و اساس این قوانین و حفاظها بیندازند، و امکان کنار گذاشتن یا دوبارهنویسی آنها را پیدا کنند. فعالیتهای مهندسی مجدد در سالهای اخیر در بخشهای دولتی بسیاری کشورها انجام شده است. بسیاری از کشورها نیز در حال تجربه آن هستند. به عنوان مثال در فیلیپین اصول و پارامترهای فعالیتهای دولت با استفاده از چارچوب مهندسی مجدد - به عنوان فلسفه راهنما-، بازتعریف شده است (PCSB, 1995). در اتحادیه اروپا مهندسی مجدد عملکرد مرسوم شده است (Levy, 1998). در افریقای جنوبی، مهندسی مجدد برای تسهیل فرایندهای میان صنعت، نیروی کار و دولت به کار گرفته شده است (Boer, 1995). در ایرلند نیز از مهندسی مجدد برای بهبود تسهیلات خدمات اجتماعی استفاده شده است (Lyons and Kearns, 1997).
مطالعاتی که در سال 2001 منتشر شده بیان میکند که در سنگاپور 8 درصد سازمانهای دولتی پیش از این مهندسی مجدد انجام دادهاند، 23 درصد در حال انجام پروژههای مهندسی مجدد هستند، 54 درصد فعالیتهای مهندسی مجدد را در برنامه 3 سال آینده خود دارند و تنها 15 درصد اصولاً بنایی بر مهندسی مجدد ندارند.
علاوه بر امریکا و اروپا که پیشتاز اجرای مهندسی مجدد در سازمانهای دولتی بودهاند، در سالهای اخیر بسیاری از کشورهای آسیایی و افریقایی نیز از قبیل عربستان سعودی، مالزی، امارات متحده عربی، بحرین، تونس، پاکستان و... فعالیتهای مهندسی مجدد را در دولت و سازمانهای وابسته به کار گرفتهاند.
تفاوتهای بخش دولتی و خصوصی
تفاوتهای سازمانهای دولتی و خصوصی در ادبیات مدیریت دولتی مورد مطالعه قرار گرفته است.
«رینی» تفاوتهای سازمانهای دولتی و خصوصی را در سه گـــروه دستهبندی میکند:
-1 فاکتورهای محیطی (فاکتورهای خارج از سازمان): مثلاً کمتر در معرض بازار بودن و در نتیجه اتکای بیشتر به سهم بودجه تخصیصی؛ که نتیجه آن انگیزه کمتر برای بهرهوری و اثربخشی است و نیز کارایی کمتر، دسترسی کمتر به اطلاعات بازار، محدودیتهای قانونی و رسمی بیشتر، تأثیرپذیری بیشتر از مسایل ---------- و...
-2 تعاملات سازمان- محیط: مثل فعالیتهای اجباری در چارچوب به مجوزهای قانونی از پیش تعیینشده و مأموریت سازمان، نقش عمده در منافع عمومی، انتظارات بیشتر از مقامهای دولتی برای اقدامات صحیح ، مسئولانه و درستکارانه و...
-3 ساختار درونی و فرایندها (فاکتورهای درون سازمان): ضوابط پیچیده، متناقض و غیر عینی، استقلال کمتر مدیران در تصمیمگیری، نقش ---------- مدیران ارشد، تغییرات مدیران ارشد در اثر انتخابات یا تحولات سیاسی، رضایت شغلی و تعهد سازمانی کمتر و...
طبیعتاً باید انتظار داشت که تفاوتهای ماهوی بخش دولتی و خصوصی بر اجرای مهندسی مجدد در سازمانهای دولتی اثر بگذارند.

اولین تفاوت کلیدی که بین کاربرد فعالیتهای مهندسی مجدد در بخش دولتی و خصوصی مشاهده میشود این است که پروژههای مهندسی مجدد در بخش دولتی با محدودیتهای بیشتری برای تأمین منابع برای بهبود مواجه میشوند؛ حتی اگر گواهی مبنی بر توجیهپذیر بودن این سرمایهگذاری ارایه کنند. این محدودیت به استفاده محدودتر از مشاوران بیرون ازسازمان منجر خواهد شد.
دومین تفاوت کلیدی -که به نوعی ناشی از تفاوت اول هم هست- این است که پروژههای بخش دولتی به خاطر ساختار مدیریتی، فرایندها و هنجارهای این سازمانها تمایل بیشتری به مشارکت دارند. در نتیجه مثلاً یک تیم برای نظارت بر کار پروژه مهندسی مجدد ایجاد میشود، در حالی که ممکن است وجود یک لایه اضافی هیچ ارزش افزودهای تولید نکند. معمولاً یک فعالیت مهندسی مجدد دراین سازمانها، با جمع کردن تعداد زیاد و گوناگونی از نقشآفرینان سازمان و طلب مشارکت و اجماع آنها در فرایند مهندسی مجدد آغاز میشود. این رویکرد مشارکتی توضیح میدهد که چرا روشها، اصطلاحات و در نهایت نتایج اجرای مهندسی مجدد در سازمانهای دولتی ملایمتر، نرمتر و محافظهکارانهتر است.
مشکل دیگر که ناشی از ویژگیهای بخش دولتی است عبارت است از اینکه مهندسی مجدد نیازمند سرمایهگذاری برای ایجاد یا ارتقای سیستمهای فناوری اطلاعات است. روشهای اجرای مهندسی مجدد که از فناوری اطلاعات بهره میگیرند، دولت را برای ملاحظه هزینههای سختافزار، نرمافزار، مشاوران، ارتقا و نگهداری مستمر، آموزش و بازآموزی کارکنان در بودجه خود تحت فشار میگذارند. این مشکل به ویژه در کشورهای در حال توسعه که منابع دولتی با وجود مشکلاتی مثل بیکاری، فقر، مشکلات معیشتی و خدمات اجتماعی و... باید به شدت اولویتبندی شوند، حائز اهمیت است. سازمانهایی که در چنین کشورهایی بخش قابلتوجهی از بودجه خود را صرف هزینههای سختافزار و نرمافزار و سایر هزینههای فناوری اطلاعات میکنند، طبیعتاً در معرض نقد و نکوهش عمومی بیشتری قرار میگیرند.
علاوه بر اینها، به دلیل محدودیتهای قانونی و چارچوبهای از پیشتعیینشده برای فعالیتهای یک سازمان دولتی، هر پروژه مهندسی مجدد ممکن است برای قبول و تأیید براساس قوانین موجود با چالش روبهرو شود. طبیعتاً این موضوع نشاندهنده محدودیتها و موانعی است که اثربخشی این تکنیک را کاهش میدهد (Halachmi, 1995).
آثار ویژگیها و محدودیتهای سازمانهای دولتی را در یک پروژه مهندسی مجدد میتوان در این سه حوزه خلاصه کرد:
-1 تصمیم برای اقدام به مهندسی مجدد: از آنجا که سازمانهای دولتی بر بودجه تخصیصی اتکا دارند، انگیزه آنها برای کاهش هزینهها و بهبود کارایی عملیات کمتر میشود. در نتیجه مقاومت در برابر تطبیق با تغییرات انبوهی که مولود طبیعی مهندسی مجدد هستند بالا میرود و تطبیق کمتر و دیرتر اتفاق میافتد. به علاوه سازمانهای دولتی به دلیل انحصار در خدمات الزامآور و اجباری (که ناشی از مأموریت مشخص آنهاست)، تمایل چندانی به مهندسی مجدد ندارند. همچنین مدیران دولتی چندان به نوآوری شهره نیستند و عموماً محافظهکاری و ثبات بیشتر در اقدامات از خود بروز میدهند که خود در عبور از مرزهای ذهنی مانع ایجاد میکند. از آنجا که سازمانهای دولتی معمولاً در معرض بررسیهای متنوع و چندگانه از سوی نهادهای صاحب اختیار (مثل دادگستری، قوه مقننه و ...) هستند، به نظر میرسد که اخذ تأییدیه برای برنامه مهندسی مجدد و فرایندهای بازطراحیشده در آنها با مشکلات بیشتری مواجه میشود. همچنین با توجه به گستردگی آثار فعالیت سازمانهای دولتی، ارزیابی تأثیرات و منافع پروژه مهندسی مجدد دشوار است. مجموعاً به نظر میرسد که قبول و اتخاذ تصمیم برای اقدام به مهندسی مجدد در سازمانهای دولتی کندتر از سازمانهای خصوصی اتفاق میافتد.
-2 تعیین اهداف مهندسی مجدد: از آنجا که سازمانهای دولتی بیش از آنکه در معرض تعاملات واقعی بازار باشند، بر بودجههای تخصیصی اتکا دارند، به شاخصها و اطلاعات بازار (از قبیل قیمت، سود...) کمتر دسترسی دارند. این موضوع تعیین اهداف مهندسی مجدد را دشوارتر میکند. به علاوه تنوع و شدت فشارهای بیرونی بر تصمیمگیریها (از قبیل تقاضاها و رایزنیهای گروههای ذینفع، توصیههای نمایندگان مجلس و...) باعث بروز مشکلات در تعیین اولویتها و اهداف مهندسی مجدد میشود. علاوه بر این، از مدیران دولتی بیشتر انتظار میرود که با عدالت، مسئولیتپذیری، پاسخگویی و درستکاری رفتار کنند. از طرف دیگر، سازمانهای دولتی بالنسبه با کثرت،تنوع، ابهام و تضاد اهداف مواجه هستند. به طور خلاصه این فاکتورها باعث میشود که تعیین اهداف، تعیین فرایندهایی که قرار است دوباره طراحی شوند و تعیین فرایندهای جایگزین، در سازمانهای دولتی با دشواری روبهرو شوند.
-3 اجرای مهندسی مجدد: سازمانهای دولتی تحت محدودیتهای رسمی و قانونیای فعالیتمیکنند که استقلال عمل مدیر سازمان را کاهش میدهد. این موضوع باعث میشود که مشکلات طراحی مجدد رویههایی که برای فرایندهای بازطراحی شده لازم هستند افزایش یابد. همچنین گرایش به تعدد کنترلهای رسمی در سازمانهای دولتی باعث طولانیتر شدن زمان تأیید رویههای بازطراحیشده میشود. مدیران دولتی استقلال در تصمیمگیری و انعطافپذیری کمی دارند که نتیجه آن اختیار کمتر برای هدایت یک پروژه مهندسی مجدد و حتی عدم موفقیت پروژه است. مدیران دولتی اختیار کمتری در مورد زیردستان خود دارند که نتیجه آن مقاومت بیشتر، سطوح بیشتر بازبینی، و استفاده بیشتر از مقررات رسمی است. از این رو کارکنان از سطح ناکافی توانمندسازی برای پشتیبانی فرایندهای بازطراحیشده برخوردار میشوند. از آنجا که بسیاری اوقات مدیران ارشد نقشهای ---------- و نمایشی به خود میگیرند، تخصیص وقت و تلاش مدیران ارشد بخش دولتی در پیشبرد یک پروژه مهندسی مجدد ناکافی است. جابه جاییها و تعویض مدیران ارشد پس از رویدادهای ---------- مثل انتخابات باعث قطع مداوم روند اجرای پروژه مهندسی مجدد می شود. با وجود همه این موانع، تجربه جهانی از اقبال روزافزون سازمانهای دولتی به مهندسی مجدد حکایت دارد. به نظر میرسد که رویکرد صاحبنظران این حوزه نیز، از بررسی موانع و شبهه در کارآیی مهندسی مجدد در بخش دولتی (در اواسط دهه90)، به تحلیل تجربیات و اشاعه روشها و توصیههای کاربردی برای انجام مهندسی مجدد در سازمانهای دولتی (در سالهای اخیر) تغییر جهت داده است. این موضوع نشان میدهد که با گذر زمان کوتاهی از آغاز تجربیات مهندسی مجدد در بخش دولتی، بیش از آنکه به فاکتورهای ذکرشده از منظر «محدودیت و مانع» نگریسته شود، با آنها به عنوان «ویژگی و تفاوت» سازمانهای دولتی، برخورد میشود.
«همر» معتقد است: «بخش خصوصی و دولتی در بسیاری جهات شبیه به هم هستند. مهندسی مجدد درباره سود و زیان یا بازار سهام نیست. درباره این است که چگونه کارها هدایت و انجام میشود. بخش دولتی درست همان طور کار میکند که بخش خصوصی. مهندسی مجدد مکانیسمهای بهتری برای کار کردن ایجاد میکند. تفاوتهای زیادی بین بخشهای دولتی و خصوصی است اما تجربه نشان می دهد که شباهتها خیلی بیشتر از تفاوتهاست. مهندسی مجدد بر مشتری تمرکز دارد و میپرسد که چطور باید ارزش بیشتری به مشتری ارایه کرد. برای بخش دولتی سختتر است که مشتری خود را تشخیص دهد. سختتر هست اما شدنی است. از طرف دیگر، بخش دولتی به دلیل موقعیت و مقررات، محدودیتهای بیشتری در درجه آزادی دارد. این بدان معنی نیست که نمیشود در سازمانهای دولتی مهندسی مجدد را انجام داد، بلکه به این معنی است که برای انجام آن با چالشهای بیشتری روبهرو هستیم. بخش دولتی چیزهای زیادی برای آموختن از بخش خصوصی دارد.»
مثالی از یک نمونهی موفق
اداره مسکن و توسعه سنگاپور (HDB) ، به عنوان متولی امر مسکن عمومی و تحت نظر وزارتخانه توسعه ملی سنگاپور در سال 1960 تأسیس شد. مأموریت این اداره فراهم کردن مسکن با قیمت مناسب و کیفیت بالا برای مردم سنگاپور است. پیش از تأسیس این اداره تنها 9 درصد از مردم سنگاپور در مسکن عمومی ساکن بودند و بسیاری از مردم در شرایط غیربهداشتی و پرازدحام زندگی میکردند. با توجه به زمینهای محدود و جمعیت رو به افزایش سنگاپور، این اداره روی یک برنامه انبوهسازی شامل ساخت آسمانخراشهای مسکونی متمرکز شد. در سال 1998 حدود 86 درصد از جمعیت 3 میلیونی سنگاپور در آپارتمانهای این اداره زندگی میکردند. در حال حاضر اداره مسکن سنگاپور روی بهبود کیفیت منازل عمومی، طراحی بهتر، مدیریت مطلوب املاک و ارتقای وضع املاک قدیمی کار میکند.
این اداره در هر سال 30 هزار آپارتمان میسازد و بیش از 730 هزار واحد مسکونی، 50 هزار واحد تجاری و صنعتی، و 500 هزار پارکینگ را مدیریت میکند.
خدماتی که این اداره به املاک مسکونی ارایه میدهد عبارتند از:
_ خدمات مالی؛ مثل مدیریت امور وام و جمعآوری اجارهبها، هزینه ماهانه پارکینگ و هزینه نگهداری؛
_ خدمات رهن و اجاره؛ مثل انتقال مالکیت، واگذاری آپارتمانها و تجدید اجاره؛
_ خدمات نگهداری؛ مثل اصلاح عیوب و تصویب فعالیتهای بازسازی.
21 شعبه این اداره برای ارایه این خدمات در سراسر سنگاپور فعالیت میکنند.
اداره مسکن و توسعه سنگاپور در اواخر دهه1990 تصمیم به انجام مهندسی مجدد گرفت. تیم پروژه در دفتر یکی از شعبه ها برای یک مطالعه یک ساله مستقر شد. همه مراحل و رویههای فرایند موجود مورد مطالعه قرار گرفت. رویهها و قدمهای اضافی حذف و سایر رویهها از منظر مشتری سادهسازی شد. تیم مجری پروژه در ملاقاتهای مستمر با کارکنان، روسای مربوط و دپارتمان خدمات اطلاعات، فرایندهای جدید پیشنهادی را آزمایش کرد. ساختار سازمانی جدیدی نیز برای پشتیبانی از مسئولیتهای شغلی جدید و تسهیل گردش کاری جدید، پیشنهاد داده شد. آزمایش اولیه مهندسی مجدد در شعبه مذکور (به عنوان پایلوت) پیش ازبرنامه 18 ماههجاریسازی سیستم و فرایندهای جدید در 20 شعبه دیگر با موفقیت انجام شد. یک سال بعد، شش ماه جلوتر از برنامهریزی، تغییر عملیات در تمام شعبه های سازمان با موفقیت به اتمام رسید.
قبل از مهندسی مجدد
قبل از مهندسی مجدد، دفاتر شعبات دارای ساختار سازمانی ماتریسی با لایههای متعدد اختیار بودند. بخشهای هر دفتر باید به رییس دپارتمان مربوطه گزارش میدادند. مثلاً رییس شعبه باید به دپارتمان اداره مسکن، بخش مالی شعبه به دپارتمان مالی و بخش نگهداری شعبه به دپارتمان مدیریت املاک گزارش میداد. با توجه به گرفتاری و مسئولیتهای متعدد روسای دپارتمانها، رییس شعبه نیز از درجه اختیار خوبی در اداره بخشهای شعبه برخوردار بود.

در هر شعبه بازرسان نگهداری مسکن برای امور اداره مسکن به مأموران املاک، و برای امور نگهداری به بازرس ارشد نگهداری مسکن گزارش میدادند. بنابراین، هر بلوک آپارتمان برای امور مدیریت تحت نظر یک بازرس، و برای امور نگهداری تحت نظر یک بازرس ارشد دیگر بود. علاوه بر این، کارمندان دفتری بر اساس وظیفه گروهبندی شده و به چند مأمور املاک گزارش میدادند. مثلاً چند کارمند مسئول انتقال مالکیت آپارتمانها و چند کارمند دیگر مسئول مدیریت بدهیهای عقبافتاده بودند.
هر دفتر شعبه به ساکنان از طریق پنج باجه تخصصی شامل مالی، پارکینگ، بازسازی، نگهداری، و رهن و اجاره، ارایه خدمت میکرد. باجهها در طبقات مختلف آپارتمانها بودند و ارباب رجوع برای دریافت خدمات مربوطه بین آنها رفتوآمد میکردند. مثلاً اربابرجوع برای جواز بازسازی در باجه بازسازی درخواست میداد و سپس برای پرداخت هزینههای مربوطه به مقابل باجه مالی میایستاد، و مجدداً برای دریافت جواز بازسازی به باجه بازسازی برمیگشت. متوسط زمان انتظار در باجه مالی به 40 دقیقه میرسید. بعضی خدمات از قبیل انتقال مالکیت آپارتمان، 9 ماه طول میکشید تا فرایند خود را طی کند. حجم عظیمی از کارها در دفاتر شعبات مختلف انباشته شده بود. به خاطر اضافهکارهای دائمی، کارکنان دفاتر از روحیه پایینی برخوردار بودند. یک چهارم تماسهای تلفنی بیجواب میماند و بسیاری از تماسگیرندگان از مأموری به مأمور دیگر پاس داده میشدند. بر اساس گزارش نشریه داخلی 200 نفر در هر صف بودند. بعضی اربابان رجوع تا 4 یا 5 ساعت در صف میایستادند.
در همان زمان تغییراتی ---------- در جریان بود و انجمنهای شهری برای هر حوزه انتخاباتی در حال شکلگیری بودند که توسط نمایندگان مجلس سرپرستی میشدند. به انجمنهای شهری اختیار نگهداری املاک خودشان داده شد.
بعد از مهندسی مجدد
برای اینکه مسئول عملکرد شعبه و خطوط فرمان و کنترل به روشنی معلوم باشد, مدیر سازمان, سازماندهی مجدد شعبات اداره مسکن و توسعه و دپارتمانها را تصویب کرد. همه ابعاد عملکرد شعبه شامل مالی، نگهداری، پارکینگ و... در حوزه اختیار رییس شعبه قرار گرفت. در عوض افزایش مسئولیت، پست رییس شعبه به «درجه ممتاز خدمات دولتی» ارتقا پیدا کرد. سازماندهی مجدد در بخشهای مختلف شعبه نیز انجام شد. امور نگهداری با توجه به منطقه جغرافیایی، به امور رهن و اجاره همان منطقه واگذار شد. بنابراین، مأموران املاک همه جنبههای امور مدیریت املاک را در یک واحد مشخص در همسایگی خود نظارت میکردند. کارمندان دفتری و بازرسان به املاک معینی گماشته شدند. بخشهایی که با مجموعه امور مالی مربوط بودند، مثل هزینه پارکینگ و امور وام، زیرمجموعه بخش مالی قرار گرفتند.
بعد از مهندسی مجدد، خدمات تکتوقفه از ادغام پنج نوع باجه تخصصی و برای شکلگیری باجه «امور مالی مسکن» و باجه «خدمات مسکن» ارایه شد. 7 سیستم اطلاعاتی جدید توسعه و سیستمهای اطلاعاتی موجود برای پشتیبانی فرایندهای جدید کاری ارتقا داده شدند. بهبود جدی در عملکرد پس از مهندسی مجدد مشاهده شد. زمان انتظار در باجههای امور مالی مسکن تا 97 درصد، و تعداد تماسهای تلفنی بیجواب تا 85 درصد کاهش پیدا کرد. اطلاعات آنلاین متصدیان را قادر میساخت که بدون ارجاع تلفنها به سایر متصدیان، به ارباب رجوع پاسخ مناسب بدهند. زمان انتقال مالکیت آپارتمانها از 9 ماه به 4 ماه کاهش یافت.
مطالعهای که پس از اجرای فرایندهای جدید درباره رضایت مشتریان انجام شد، نشان داد که 89 درصد از پاسخدهندگان معتقدند که خدمات بهتر شده و 84 درصد معتقدند که خدمات چابکتر شده است. هم اداره مسکن و هم مشتریان آن از مهندسی مجدد فرایندها و سیستمهای اطلاعاتی پشتیبان منتفع شدند. انباشت کارها تا 85 درصد کاهش پیدا کرد. این اداره تخمین زد که سالانه بیش از یک میلیون دلار بابت حذف فرایندهای کاری غیرضروری، صرفهجویی خواهد داشت. بر اساس اظهار نظر رییس شعبه پایلوت، روحیه کارکنان شعبه نیز بهبود پیدا کرد. به تأیید یکی از کارکنان دفتری این شعبه، «همه بسیار بشاشتر شدهاند.»
نتیجه گیری و پیشنهادها
1 - بیشتر سازمانهای دولتی در برابر تغییر بسیار مقاومت میکنند. تغییرات ---------- و اجتماعی مهمترین اهرم فشار برای مهندسی مجدد فرایندهای آنان است.
2 - تبلیغات در رسانهها در کنار اطلاعرسانی عمومی که در پاسخ به فشار افکار عمومی اتفاق میافتد، راه سودمندی است برای اینکه سازمانهای دولتی بر اهمیت پروژهی مهندسی مجدد به کارکنان خود تأکید کنند. این عمل، کارکنان سازمانهای دولتی را از تعهد مدیران ارشد به بهبود کیفیت خدمات آنها مطلع میسازد. همچنین به کارکنان دلگرمی میدهد که مدیران ارشد علاقه مند به بهبود سیستمها هستند که نتیجه این، یگانگی و وحدت همه کارکنان در راستای هدف است.
3 - استفاده از کارکنان ارشد بیطرف که از بین متخصصان سایر دپارتمانها انتخاب شدهاند در تیم مهندسی مجدد، ترکیب جذابی ایجاد میکند. این ترکیب میتواند به غلبه بر مقاومت کسانی که تحت اثر مهندسی مجدد واقع شدهاند کمک کند. کارکنان ارشد خنثی میتوانند قضاوت و چشمانداز بیطرفانه و بدون تعصبی درباره مهندسی مجدد فرایندها داشته باشند؛ در عین حال که تیم مهندسی مجدد به اعضای خنثی و بیطرف محدود نشده باشد.
4 - سازمانهای دولتی از فقدان یک الگوبرداری مناسب برای عملکرد خود رنج میبرند. بخش دولتی باید با شاخصهای کیفیت خدمات را از بخش خصوصی، اما در راستای هدف خود اقتباس کند. با الگوبرداری از بهترین سازمانهای خصوصی، سازمانهای دولتی میتوانند عملکرد خود را ارتقا ببخشند.
5 - تصویب فرایندهای بازطراحیشده برای سازمانهای دولتی حیاتی است. در سازمانهایی که بیشتر دیوانسالار هستند، وجود یک رییس یا مدیر عامل حامی، مهمترین چیز برای تسهیل تصویب فرایندهای جدید است. در بسیاری موارد پشتیبانی مدیر ارشد «مهمترین» عامل موفقیت پروژه بوده است، چرا که تغییرات در ساختار، نیروی انسانی و ساختار انگیزشی را تسهیل میکند.
6 - بیان کمی میزان بهبود در سازمانهای دولتی مشکل است. اجرای فرایندها در یک نمونه آزمایشی و نمایش آن ، میتواند به متقاعد شدن بعدی برای تخصیص بودجه به اجرای اصلی و واقعی کمک کند.
















گوزلیم عکسین دوشوب پیماندن پیمانیه

گوندریب عشقین منی میخاندن میخانیه

گئتمیشم میخانیه من دردیمه درمان اولام

دردیمی بیر بیر دیم من ساغر و پیمانیه

دردیمه درمان شراب اولدو حبیبیم ساقی لر

گوندریب عشقیم منی گور هانسی داروخانیه


[عکس: images?q=tbn:ANd9GcTiJ4evUTSiPaWN4c5Iczp...VY2wXNRMnQ]
10-07-1390 11:20 ب.ظ
 


[-]
پاسخ سریع
پیام
پاسخ خود را برای این پیام در اینجا بنویسید.


کد تصویری
royalfuns
(غیر حساس به بزرگی و کوچکی حروف)
لطفاً کد نشان داده شده در تصویر را وارد نمایید. این اقدام جهت جلوگیری از ارسال‌های خودکار ضروری می‌باشد.

موضوعات مشابه ...
موضوع: نویسنده پاسخ: بازدید: آخرین ارسال
  مدیریت منابع انسانی در سازمانهای تحقیق و توسعه moderator 0 322 10-07-1390 11:25 ب.ظ
آخرین ارسال: moderator

پرش به انجمن:


کاربران در حال بازدید این موضوع: 1 مهمان