مهندسی صنایع - صفحه 3 - تالار گفتمان آذر فروم





دعوت به همکاری با آذر فروم

 

مهندسی صنایع
زمان کنونی: 20-09-1395،06:42 ق.ظ
کاربران در حال بازدید این موضوع: 1 مهمان
نویسنده: moderator
آخرین ارسال: moderator
پاسخ: 31
بازدید: 1623

 
 
رتبه موضوع:
  • 0 رای - 0 میانگین
  • 1
  • 2
  • 3
  • 4
  • 5

موضوع: مهندسی صنایع
ارسال: #21
RE: مهندسی صنایع
پست‌ها: 1,456
تاریخ عضویت: 22 اردیبهشت 1390
اعتبار: 36
حالت من: Ghafelgir
مهندسی صنایع روش ارزیابی متوازن وسیله مفیدی برای وضوح دورنما و استراتژی سازمان می باشد، که این استراتژیها را از چهار وجه بررسی می کند. این مقاله به بررسی روش ارزیابی متوازن به عنوان پیش نیاز متدولوژی شش سیگما در اجرا و انتخاب هر چه بهتر پروژه ها می پردازد. و به بررسی وجوه روش ارزیابی متوازن (اهداف مالی، مشتریان، فرآیندهای مهم و کلیدی در موقعیت سازمان، یادگیری و رشد) پرداخته و مبنایی برای پیشنهادات مربوط به ارتباط شش سیگما و روش ارزیابی متوازن ارائه می دهد.
منبع:سید علی گجراتی
دکتر حسن حسینی نسب
















گوزلیم عکسین دوشوب پیماندن پیمانیه

گوندریب عشقین منی میخاندن میخانیه

گئتمیشم میخانیه من دردیمه درمان اولام

دردیمی بیر بیر دیم من ساغر و پیمانیه

دردیمه درمان شراب اولدو حبیبیم ساقی لر

گوندریب عشقیم منی گور هانسی داروخانیه


[عکس: images?q=tbn:ANd9GcTiJ4evUTSiPaWN4c5Iczp...VY2wXNRMnQ]
30-08-1390 07:42 ب.ظ
 
ارسال: #22
RE: مهندسی صنایع
پست‌ها: 1,456
تاریخ عضویت: 22 اردیبهشت 1390
اعتبار: 36
حالت من: Ghafelgir
مهندسی صنایع BSC ، شاهكاري از كاپلان و نورتن در خدمت كنترل استراتژيك

در مورد سازمان تعاريف بسياري ارائه شده است. كلاسيك ها بر نقش ساختار در سازمان تاكيد مي كنند و نئو كلاسيك ها به انسان توجه اساسي دارند. سازمانهاي مكانيكي ، سازمانهاي ارگانيكي ، سازمان يادگيرنده ، سازمان به مثابه فرهنگ و انواع مختلفي از تعاريف ديگر كه هريك از زوايه اي خاص به سازمان مي نگرند. اما يكي از استعاره هاي جالب در مورد سازمان ، تشبيه سازمان به انسان است ، دراين تفكر به سازمان به مثابه موجودي زنده نگريسته مي شود. اما در همه موجودات زنده ، بويژه انسان ، فاكتورهايي وجود دارد كه از آنها به عنوان علايم حياتي نام برده مي شود. ! آيا سازمان نيز علايم حياتي دارد؟ آيا آنچنان كه فشار خون و نبض انسان حامل پيام مرگ و زندگي مي توانند باشند ، مي توان با اندازه گيري نبض و فشار خون سازمان نسبت به سلامت يا عدم سلامت آن آگاهي يافت؟ چارچوب كارت ارزيابي متوزان ( Balance Score Card ) يكي از روشهاي نوين و مفيدي است كه كنترل استراتژيك در سازمان را برمبناي عوامل حياتي آن امكان پذير مي سازد. اين نوشتار به معرفي BSC و نحو پياده سازي آن در سازمان مي پردازد.

1- كارت ارزيابي متوازن چيست ؟
كارت ارزيابي متوازن يك مفهوم نوين مديريتي مي باشد كه به همه مديران در همه سطوح كمك مي كند تا بتواند فعاليتهاي كليدي خود را پايش و كنترل نمايند. روبرت کاپلان (R.KAPLAN) و ديويد نورتون (D.NORTON) آفرينندگان اين شاهكار عرصه كنترل استراتژيك به شمار مي روند. آنهاپيشنهاد كردند که مديران ، اطلاعاتي در خصوص چهار منظر (Perspective) را در يک کارت جمع آوري نمايند و به تحليل آنها بپردازند.

اين چهار منظر عبارتند از:

1 - منظر مشتري

2- منظر فرايندهاي داخلي کسب و کار

3- منظر رشد و نوآوري و يادگيري سازماني

4- منظر مالي به عبارت ديگر سازمان به چهار سوال اساسي زير پاسخ مي دهد :

- مشتريان چگونه به سازمان مي نگرند؟

- سازمان در چه زمينه هايي قابليت اساسي دارد؟

- آيا سازمان توانايي بهبود و ايجاد ارزش را دارد؟

- سهام داران چگونه به سازمان مي نگرند؟

روبرت کاپلان و ديويد نورتون در مورد مزاياي كليدي BSC براي سازمان را چنين بر مي شمارند :

- ايجاد امكان كنترل جامع سازمان از طريق معيارهاي كليدي

- يكپارچگي ميان طرحها ي سازمان

- تقسيم استراتژي به عوامل قابل اندازه گيري در سطح كسب و كار

2- اهميت و نقش كنترل در سازمان
كنترل عبارت از اطمينان از مطابقت عمكرد با برنامه و مقايسه عملكرد واقعي با استانداردهاي از قبل تعيين شده مي باشد. اگر تفاوت قابل ملاحظه اي بين عملكرد موردنظر و واقعي وجود داشته باشد،‌ مدير بايد وظايف اصلاحي را انجام دهد . اهداف بدون كنترل تحقق نخواهند يافت، كنترل فرايند ايجاد و اجراي مكانيزم هايي براي اطمينان از حصول اهداف مي باشد. شايد به جرأت بتوان ادعا كرد انجام هيچ فعاليتي در سازمان قرين توفيق نخواهد بود مگر آنكه كنترل هاي لازم نسبت به آن به عمل آمده باشد.
به كمك كنترل است كه مديريت نسبت به نحوه تحقق هدفها و انجام عمليات آگاهي يافته و قدرت! پيگيري و عنداللزوم سنجش و اصلاح آنها را پيدا مي كند. كنترل ابزار كار مديران در رده هاي مختلف سازمان از مراتب عالي تا رده هاي سرپرستي است و لزوم آن را در مراتب مختلف به سادگي مي توان احساس كرد. سازمان بدون وجود يك سيستم مؤثر كنترل در تحقق مأموريتهاي خود موفق نبوده و نمي تواند از منابع خود به درستي استفاده‌كند

3- پياده سازي BSC در شش قدم امكان پذير است.

در ادامه اين شش قدم معرفي و بررسي مي گردند.
قدم اول : در گام اول بايد بنيادها و اعتقادات هسته اي سازمان مورد ارزيابي قرارگيرد.

مانند : 1- فرصت هاي بازار 2- رقبا 3- موقعيت مالي 4- اهداف بلند و كوتاه مدت 5- شناسايي آنچه رضايت مشتري را جلب مي كند در اين راه بايد از ماموريت سازمان بهره گرفت .

"فلسفه وجودي سازمان ( چرائي ) را ماموريت سازمان مي نامند."

هر سازمان در پاسخ به يك سري نياز ايجاد ميشود و هدف آن رفع آن نياز مي باشد بنابراين قبل از هر اقدام بايد مشخص شود كه چه نيازهائي منجر به تشكيل سازمان گرديده است .
اجزا ماموريت سازمان عبارتند از : 1- مشتريان 2- محصول 3- فناوري 4- بازارها 5- توجه به مردم 6- توجه به كاركنان 7- حوزه جغرافيايي البته اگر پروفايل SWOT سازمان تهيه شده است نياز به ارزيابي مجدد نيست. در اين پروفايل نقاط قوت و ضعف ، فرصت ها و تهديدات سازمان معرفي و ارزيابي مي گردد.

قدم دوم : در اين گام بايد استراتژي كلان كسب و كار تدوين گردد.

انواع متداول استراتژي عبارتند از :

1- استراتژي ها ي يكپارچگي ( رو به جلو – رو به عقب – افقي )

2- استراتژي هاي تمركز

3- استراتژي هاي رشد

4- استراتژي هاي ثبات

5- استرتژي هاي كاهش

قدم سوم : پس از تدوين استراتژي، لازم است اين استراتژي به مولفه هاي كوچكتري تقسيم شوند.

اين مولفه اهداف نام دارند. اهداف قسمت هاي اساسي استراتژي هستند.

براي مثال شركت ساوت وست اير لاين استراتژي خود را در جهت رقابت موفق در بازار خطوط پر جمعيت تجاري تدوين كرده است .

بلوك هاي اساسي استراتژي اين شركت عبارتند از : • نوآوري • تعميرات سريع • مسافرت هاي بدون بليط • درصد بالاي اجاره هواپيما • فركانس بالاي پرواز

قدم چهارم : اما كار با ترجمه استراتژي به اهداف به پايان نخواهد رسيد.

در قدم چهارم نقشه استراتژيكي از استراتژي كلان سازمان ترسيم مي شود.

نقشه استراتژيك چگونه ترسيم مي شود ؟
نقشه استراتژيك با استفاده از اطلاعات گام قبل و چارچوب كارت امتيازي متوازن ترسيم مي گردد. هريك از اهداف بايد دريكي از بخش هاي چهارگانه مدل BSC قرارگيرند.

قدم پنجم : پس از قراردادن اهداف در چارچوب BSC ، شاخص ها و مقادير هدف آنها تعيين مي شوند.

( رجوع به مثال )

قدم ششم : در آخرين قدم طرحها و برنامه هايي كه براي دستيابي به اهداف مورد نظر ضروري مي باشند، تعيين مي گردند.

4- مثالي از يك سيستم BSC

1- منظر مالي اهداف : افزايش آميخته درآمد

• شاخص : درآمد

• مقدار هدف : 10 درصد در محصول الف 20 درصد در محصول ب 40 درصد در محصول ج

• طرح ها : ارتقاء فروش - ايجاد كانال جديد بازاريابي

2- منظر فرايندهاي داخلي اهداف : توليد و توسعه كالاهاي جديد

• شاخص : درصد درآمد حاصله از كالاهاي جديد

• مقدار هدف : 90 درصد

• طرح ها : آموزش هاي سفارشي – ايجاد پايگاه دانش

3- منظر يادگيري و رشد اهداف : توسعه مهارت هاي استراتژيك

• شاخص : آموزش ها

• مقدار هدف : 15 درصد درسال 2004 50 درصد در سال 2005 60 درصد در سال 2006

• طرح ها : برنامه ها تحقيق و توسعه – مشتريان الكترونيكي

4- منظر مشتري اهداف : افزايش رضايت مشتريان

• شاخص : بهبود كيفيت كالا و ارتقاء رضايت مشتريان

• مقدار هدف : 75 درصد درسال 2004 85 درصد در سال 2005 90 درصد در سال 2006

• طرح ها : CRM خلاصه و نتيجه گيري كنترل يكي از وظايف مهم مديريتي به شمار مي رود وآنگاه كه به مسائل و حوزه هاي كليدي مي رسد اين وظيفه به مراتب مهم تر مي شود.

در اين راستا چارچوب وسيستمي لازم است كه حوزه هاي كليدي سازمان را تحت پايش و كنترل استراتژيك قراردهد. كارت ارزيابي متوزان ، يكي از مفيدترين ابزارهايي است كه مي تواند مديريت ارشد سازمان را در راه كنترل استراتژيك كسب و كارهاي خود ياري دهد. چارچوبي كه نگاهي همه جانبه دارد و در 4 حوزه مهم مشتريان ، مالي ، فرايندها و رشد و يادگيري كنترل استراتژيك را هدايت مي كند.
















گوزلیم عکسین دوشوب پیماندن پیمانیه

گوندریب عشقین منی میخاندن میخانیه

گئتمیشم میخانیه من دردیمه درمان اولام

دردیمی بیر بیر دیم من ساغر و پیمانیه

دردیمه درمان شراب اولدو حبیبیم ساقی لر

گوندریب عشقیم منی گور هانسی داروخانیه


[عکس: images?q=tbn:ANd9GcTiJ4evUTSiPaWN4c5Iczp...VY2wXNRMnQ]
30-08-1390 07:42 ب.ظ
 
ارسال: #23
RE: مهندسی صنایع
پست‌ها: 1,456
تاریخ عضویت: 22 اردیبهشت 1390
اعتبار: 36
حالت من: Ghafelgir
كتاب سازمان استراتژي محور با معرفي روش ارزيابي متوازن، داراي فهرست مطالب، مقدمه ناشر، مقدمه مترجم، پيشگفتار تحت عنوان معرفي روش ارزيابي متوازن، مقدمه نويسندگان، پنج بخش و 14 فصل است كه در 559 صفحه منتشر شده است.

اين كتاب كه براي پاسخ به يكي از نيازهاي اساسي جامعه مديريت كشور ترجمه و تدوين شده داراي پيشگفتاري با عنوان روش ارزيابي متوازن است كه بستر اصلي مقوله سازمان استراتژي - محور محسوب مي شود. بنابراين، مطالعه آن براي ورود به موضوع كتاب راهگشا است.

مديران ارشد همواره در جستجوي راه حلي براي حصول اطمينان از اجراي استراتژي هاي خود بوده اند، براي اين منظور از روشهاي ارزيابي عملكرد به عنوان ابزاري جهت كنترل اجراي استراتژي ها استفاده كرده اند.
اما ويژگيهاي عصر اقتصاد مبتني بر دانش و اطلاعات، كارامدي روشهاي ارزيابي عملكرد سنتي را به شدت زيرسوال برده است.

درچنين شــرايطي، روش ارزيابي متوازن به عنوان ابزاري جهت كمك به تحقق استراتژي توسط رابرت كاپلان استاد صاحب نام دانشگاه هاروارد و ديويد نورتون مشاور برجسته مديريت آمريكا مطرح شد كه به شدت مورداستقبال صاحب نظران مديريت و مديران سازمانها قرار گرفت.

پيشگفتار كه به معرفي روش ارزيابي متوازن پرداخته، توسط مترجم و با استفاده از آخرين منابع علمي تدوين و قبل از ورود به متن اصلي كتاب معرفي شده است. اين كتاب تاكنون به بيش از بيست زبان زنده دنيا ترجمه شده كه نشانه و تاييدي بر مقبوليت جهاني و قابليت اجرايي آن است.

نويسندگان نظر داده اند كه در عصر رقابت مبتني بر دانش، توانايي سازمانها براي توسعه و بسيج دارائيهاي نامشهود، عاملي حياتي در اا، قابليتها، و انگيزه هاي كاركنان، پايگاهها و فناوري اطلاعات، فرايندهاي كارا و پاسخگو، نوآوري در محصولات و خدمات، روابط مشتري، مقبوليت قانوني، سياسي، و اجتماعي را پوشش دهند و روش ارزيــــابي متوازن را به عنوان راه حلي براي اين مسئله در سنجش عملكرد سازمانها توصيه كرده اند.
معرفي روش ارزيابي متوازن
در اواخر دهه 1980 ميلادي، مقالات متعددي در نشريات مديريتي درمورد ناكارامدي روشهاي ارزيابي، عملكرد شركتها منتشر شد. سيستم هاي سنتي ارزيابي عملكرد عمدتاً متكي بر سنجشهاي مالي هستند كه در عصر اقتصاد صنعتي كارامدي داشتند.
در عصر اقتصاد مبتني بر دانش، فعاليتهاي ارزش آفرين سازمانها فقط متكي به دارائيهاي مشهود آنها نيست. ابزار سنجش عملكرد با معيارهاي مالي داراي نارسائيهايي است كه عمده ترين آنها به شرح زير است:
1 - معيارهاي سنجش مالي عمدتاً كوتاه مدت و غير استراتژيك هستند؛
2 - ارزيابي مبتني بر اطلاعات تاريخي است؛
3 - ارزيابيها عمدتاً يك بعدي است؛
4 - ارزيابيها فقط به اطلاعات حسابداري متكي است و متغيرهاي مهمي مانند، كيفيت، نوآوري، و رضايت مشتريان در آن لحاظ نمي شود.
در اوايل دهه 1990، رابرت كاپلان استاد دانشكده بازرگاني دانشگاه هاروارد به اتفاق ديويد نورتون كه در آن زمان مدير يك شركت تحقيقاتي بود، طرحي تحقيقاتي را به منظور بررسي علل توفيق دوازده شركت برتر آمريكايي آغاز كردند. نتايج در مقاله اي منتشر گرديد و در آن اشاره شد كه شركتهاي موفق براي ارزيابي عملكرد خود فقط به سنجشهاي مالي متكي نيستند، بلكه خود را از سه منظر ديگر نيز موردارزيابي قرار مي دهند.
نتيجه تحقيق بيانگر اين واقعيت بود كه اكثر شركتهاي موفق اهداف استراتژيك خود را در چهار منظر مالي، مشتري، فــرايندهاي داخلي، يادگيري و رشد تعييـــن مي كنند و از اين چهار منظر عملكرد خود را ارزيابي مي كنند. بنابراين، استفاده از روش ارزيابي متوازن در سازمان، جايگاهي ويژه و مهم دارد، زيرا برخلاف شاخصهاي سنتي ارزيابي عملكرد، در اين ارزيابي روابط علت و معلولي وجود دارد.

طي چهار سال پس از انتشار اولين مقاله در اين زمينه تعدادي از سازمانها روش ارزيابي متوازن را پياده كرده و نتايج موفقيت آميز سريعي به دست آوردند. اين سازمانها از اين روش نه تنها براي ارزيابي عملكرد بلكه به عنوان ابزاري جهت كنترل نحوه اجراي استراتژي هاي خود استفاده كردند. به اين ترتيب روش مذكور نه تنها به عنوان يك ابزار نيرومند براي ارزيابي عملكرد بلكه به عنوان ابزاري جهت تحقق استراتژي به جامعه مديريت معرفي گرديد. به نظر نويسندگان بقا و موفقيت سازمان درگرو دو عامل مهم است:

1 - ارزشها و منافعي كه شما به ذينفعان مختلف سازمان عرضه مي كنيد.
2 - توانمندي شما در انتقال اين روشها و منافع در كوتاه مدت و بلندمدت.
اما مسئله مهمتر در فرايند مديريت استراتژيك، موضوع پياده سازي استراتژي است. دلايل ناكامي سازمانها در اجراي استراتژي هايشان را به چهار نوع محدوديت با مانع نسبت داده اند كه براي برطرف كردن هريك از موانع راه حلهايي نيز ارائه شده است:

1 - مانع مربوط به عدم انتقال استراتژي؛
2 - مانع مربوط به عدم همسويي كاركنان با استراتژي؛
3 - مانع مربوط به عدم تعهد مديريت ارشد؛
4 - مانع مربوط به عدم تخصيص منابع لازم.
روش ارزيابي متوازن از جهات زير توازن برقرار مي كند:
توازن بين ارزشهاي موردنظر ذينفعان و عوامل ايجاد و انتقال اين ارزشها؛
توازن بين معيارهاي مالي و غيرمالي؛
توازن بين عوامل داخلي و بيروني؛
توازن بين اهداف بلندمدت و كوتاه مدت.
امروزه روش ارزيابي متوازن ديگر يك روش ارزيابي عملكرد نيست، بلكه يك رويكرد نوين براي مديريت بر استراتژي است كه مزايايي به شرح زير دارد:

1 - چشم انداز را تبيين مي كند؛
2 - اتفاق نظر به وجود مي آورد؛
3 - ســـــازمان را درجهت استراتژي همسو مي سازد؛
4 - برنــــــامه ريزي استراتژيك را يكپارچه مي كند؛
5 - موجب تخصيص بهينه منابع مي شود؛
6 - موجب بهبود اثربخشي مديريت مي گردد.
ايجاد سازمان استراتژي محور
نتايج يك تحقيق نشان داد كه توانايي اجراي استراتژي به مراتب مهمتر از كيفيت خود استراتژي است. بنابراين، سوال اين است كه چرا سازمانها در پياده سازي استراتژي با مشكل مواجه اند. يكي از مشكلات اين است كه ارزش آفريني سازمانها درحال تغيير هستند ولي ابزارهاي سنجش استراتژي ها پابه پاي آنها تغيير نكرده اند. مطالعات اخير نشان داده كه در پايان قرن بيستم، ارزش دفتري دارائيهاي مشهود شركتها فقط 10 تا 15 درصد ارزش بازار شركتها را تشكيل مي دهد.

فرصتهاي ارزش آفريني درحال جابه جايي از مديريت دارائيهاي مشهود به مديريت استراتژي هاي دانش پايه اي است كه هدف آنها به كارگيري دارائيهاي نامشهود يك سازمان است. (38)

مطالعات نويسندگان درمورد شركتهايي كه روش ارزيـــابي متوازن را با موفقيت به كار بسته اند، مانند شركت نفت موبيل، شركت AT&T CANADA ، دانشگاه سن ديه گو كاليفرنيا، و... نشان دهنده يك الگوي مشخص و يكسان در نيل به تمركز و همسويي استراتژيك است. اگرچه هريك از اين سازمانها با اين چالش به طريق متفاوت، آهنگ متفاوت و توالي متفاوت برخورد كرده اند، ولي پنج اصل يكسان درعمل مشاهده شده كه آنها را اصول سازمان استراتژي محور نام نهاده اند:

اصل 1 - استراتژي را به اصطلاحات عملياتي ترجمه كنيد؛
اصل 2 - سازمان را درجهت استراتژي همسو سازيد؛
اصل 3 - استراتژي را كار هر روز هركس سازيد؛
اصل 4 - استراتژي را به يك فرايند مستمر تبديل كنيد؛
اصل 5 - تحول را ازطريق رهبري مديريت ارشد به حركت درآوريد. (62)
1 - ترجمه استراتژي به اصطلاحات عملياتي: در عصر كاركنان دانشگر، استراتژي مي بايست در همه سطوح سازمان اجرا شود. افراد مي بايست رفتارشان را تغيير دهند و ارزشهاي جديدي را بپذيرند. كليد اين انتقال و جابجايي با قراردادن استراتژي در مركز فرايند مديريت است. در اقتصاد مبتني بر دانش، امروزه، ارزش پايدار ازطريق توسعه دارائيهاي نامشهودي نظير مهارتها، و دانش نيروي كار، ارتباط شركت با مشتريان و تامين كنندگان، فضاي سازماني نوآوري پذير ايجاد مي شود.

هريك از اين دارائيهاي نامشهود مي تواند در ارزش آفريني كمك كنند، اما عوامل متعددي كه نظامهـــاي سنجش مالي مورداستفاده قرار مي دهند باعث مي شوند كه نگذارند اين دارائيها موردسنجش قرار گيرند و آنها را به فرايند ارزش آفريني مرتبط سازند. (132)

روش ارزيابي متوازن چارچوب جديدي براي تشريح يك استراتژي ازطريق مرتبط ساختن دارائيهاي مشهود ونامشهود در فعاليتهاي ارزش آفرين، فراهم مي سازد.

ارزيابي متوازن سعي نمي كند تا دارائيهاي نامشهود سازمان را ارزشگذاري كند. اين روش، دارائيهاي نامشهود را موردسنجش قرار مي دهد ولي نه با مقياسهاي پولي. (135)

استراتژي يادگيري و رشد، دارائيهاي نامشهود موردنياز به منظور امكان پذير ساختن اجراي فعاليتهاي سازمان و روابط مشتريان در يك سطح عملكرد بالاتر را تعريف مي كند. در اين منظر سه گروه اصلي شامل الف: قابليتهاي استراتژيك، ب: فناوري هاي استراتژيك، و پ: فضاي كار وجود دارد. استراتژي يادگيري و رشد نقطه آغاز واقعي براي هر تحول پايدار بلندمدت است. (172)

نويسندگان در ادامه و با استفاده از مقوله ترجمه استراتژي به اصطلاحات عملياتي چگونگي ساختن نقشه هاي استراتژي در شركتهاي بخش خصوصي را در تعدادي از ســـازمانها تشريح كرده و نشان داده اند كه چگونه با استفاده از روش ارزيابي متوازن براي استراتژي هاي اتخاذ شده مي توان نقشه هاي استراتژي را برپا كرد. (213)

اصول اساسي براي ايجاد يك سازمان استراتژي محور در همه بخشها قابل اجرا است. اما تفاوت اساسي در اين بخشها، ملاحظاتي است كه در مقوله مشتريان وجود دارد. (249)

2 - همسوسازي سازمان براي ايجاد هم افزايي: يك سازمان استراتژي محور براي مديريت بر يك استراتژي بزرگ، به چيزي بيش از استفاده واحدهاي كسب و كارش از روش ارزيابي متوازن نياز دارد. براي حداكثر ساختن اثربخشي، استراتژي ها و معيارهاي ارزيابي همه اين واحدها مي بايست همسو گرديده و به يكديگر مرتبط شوند. اين اتصالات به عنوان معماري استراتژيك سازمان تلقي مي شود. (253)

يك استراتژي برجسته در سطح كلان شركت عبارت است از يك سيستم به دقت ساخته شده از اجزاي به هم وابسته. اين همسويي به وسيله طبيعت منابع شركت - دارائيها، مهارتها و قابليتهاي خاص آن به وجود مي آيد. هم افزايي از تعامل عالي بين واحدها حاصل مي شود كه بايد به صورت صريح در استراتژي ها ديده شود. (259)

فراتر از همسويي واحدهاي كسب و كاري كه محصولات و خدمات خود را به مشتريان بيروني مي فروشند، سازمانها مي توانند ازطريق همسو كردن واحدهاي داخلي خود كه خدمات مشترك عرضه مي كنند هم افزايي ايجاد كنند. چالشي كه وجود دارد اين است كه خدماتي كه به طور متمركز عرضه مي شود، پاسخگوي استــــــــراتژي ها و نيازهاي واحدهاي كسب و كاري كه بايد موردپشتيباني قرار گيرند، باشد. (294)

مدلهاي ارزيابي متوازن براي واحدهاي خدمات مشترك فرصت يكپارچگي و هم افزايي را تعريف كرده و آن را به وجود مي آورند. اين مدلها نشان مي دهند كه چگونه اين سازمانها ارزش آفريني مي كنند. (316)

3 - تبديل استراتژي به كار هر روز هركس: سازمانها براي نيل به اهداف خود، فارغ از نوع فعاليت، نياز دارند كه همه افراد و اجزاي سازماني خود را در راستاي استراتژي هم جهت و هم سو كنند. چالش سازمانهاي امروزي اين است كه چگونه قلبها و مغزهاي همه كاركنان خود را به خدمت بگيرند. كاركنان بايد درك كنند كه مشتريان چه كساني هستند تا بتوانند روشهايي جديد و مبتكرانه جهت ارزش آفريني براي آنها بيايند.

سازمانهاي استراتژي محور به خوبي اهميت همسوسازي و درگير كردن همه كاركنان خود را درجهت استراتژي سازمان درك مي كنند. نهايتاً اين كاركنان هستند كه استراتژي را پياده خواهندكرد. سازمانهاي استراتژي محور از روش ارزيابي متوازن در سه فرايند مجزا براي همسوسازي كاركنان خود با استراتژي استفاده مي كنند: (224)

1 - آموزش و برقراري ارتباط؛
2 - توسعه اهداف فردي و گروهي؛
3 - سيستم هاي پاداش و بهره وري.
بسياري از شركتها براي انتقال اينكه چگونه همه عناصر استراتژي خود را به يكديگر مرتبط سازند، به ساخت درخت استراتژي مبادرت ورزيده اند. آنها كاركنان را درمورد سنجه هاي به كار گرفته شده در روش ارزيابي متوازن خود تحت آموزش قرار مي دهند. (351)

اگر مي خواهيم كه استراتژي واقعاً براي كاركنان با معني باشد، اهداف و آرمانهاي فردي بايد با اهداف سازماني در يك راستا قرار گيرد. اهداف فردي بر پا شده در چارچوب روش ارزيابي متوازن مي بايست بين وظيفه اي، درازمدت، و استراتژيك باشد. زماني كه اهداف فردي ازطريق روش ارزيابي متوازن شخصي يا ازطريق يكپارچگي با فرايند پياده سازي نظام كيفيت و يا فرايندهاي توسعه منابع انساني توسعه يابد، اين ساختار به فرايندي رسمي تبديل شده است. (377)

اتصال نهايي استراتژي كلان وسطح بالا به عمليات روزمره زماني رخ مي دهد كه شركتها برنامه هاي پرداخت مزايا و پاداش كاركنان را به روش ارزيابي متصل مي كنند. مديران ارشد متعددي اهميت نظام جبران خدمت مبتني بر سنجه هاي عيني تر و نتايج پايه تر را نسبت به نظامي كه مبتني بر سنجه هاي مربوط به وظايف و فعاليتها است تاكيد كرده اند. آنها مي خواهند كه نظام جبران خدمت به نتايج اقدامات و تلاشها متصل شود. (397)
4 - تبديل استراتژي به يك فرايند مستمر: سازمانهاي استراتژي محور از يك فرايند «دوحلقــــه اي» بهــره مي برند كه مديريت بر بودجه را با مديريت بر استراتژي يكپارچه مي كنند. يكپارچه سازي روش ارزيابي متوازن با فرايندهاي برنامه ريزي و بودجه بندي سازمان، براي ايجاد يك سازمان استراتژي محور حياتي است. (413)

بودجه عملياتي، بهبود در عمليات جاري را منعكس مي سازد، بودجه استراتژيك برنامه ها و اقدامات لازم جهت پوشاندن فاصله بين عملكرد موفقيت آميز، و عملكردي كه با بهبود مستمر و طبق روند عادي كسب و كار قابل تحقق است، موردتوجه قرار مي دهد. برنامه ريزي استراتژيك بايد از اقدامات و برنامه هاي تحول براي كمك به سازمان در تحقق اهداف استراتژيك خود استفاده كند. (431) به اين ترتيب، بودجه از يك فرايندمكانيكي و خسته كننده كه بر ارقام و اعداد مالي كوتاه مدت متمركز است، به يك ابزار مديريتي تبديل مي شود كه توجه و منابع را به بـــــرنامه هاي حياتي و استراتژيك معطوف مي سازد. (441)

5 - بسيج و به حركت درآوردن تحول ازطريق رهبـــــري مديريت ارشد: پياده سازي استراتژي هاي جديد مستلزم تحول در مقياس وسيع است. وقتي «جان كاتر» مي خواهد دگرگوني را تشريح كند بين واژه مديريت و واژه رهبري به دقت تمايز قائل مي شود. فرايند بنيادنهادن سيستم مديريت با استفاده از روش ارزيابي متوازن، با رهبري آغاز مي شود كه احساس ضرورت براي تغيير را در سازمان ايجاد مي كند. رهبراني كه مي خواهند تحولي اساسي را در سازمان خود ايجاد كنند، روش ارزيابي متوازن را يك ابزار مديريتي بسيار موثر براي برانگيختن و تحقق تحول مطلوب، خواهند يافت. (489)

رهبران موثر مي توانند ازطريق ارائه يك تصوير زيبا از آينده نيز، براي تحول ايجاد انگيزه كند. دهها سال است كه شركتها در تلاش براي پياده سازي تحول هستند. توصيه اين است كه برنامه هاي تحول، با تغيير سيستم ارزيابي شركت به روش ارزيابي متوازن همراه شود.

مديريت ارشد كه روش ارزيابي متوازن را ايجاد مي كند به نوعي ائتلاف جهت به حركت درآوردن تحول در سازمان دست مي يابد. فرايند برپايي اين نظام، هم گروههاي كاري و هم تعهد آنان را در مقابل استراتژي مي سازد و معيارهاي ارزيـــابي متوازن، وسيله اي فراهم مي سازد تا چشم انداز و استراتژي سازمان اجرايي شود. (504)

روش ارزيابي متوازن مي بايست به عنوان سيستم تعاملي سازمان درنظر گرفته شود، سيستمــــي براي تشويق پرسشها، بحثها، مناظره ها و گفتمان بين همه افراد سازمان، اين نظام زماني توانمند است كه براي تحريك يادگيري و هدايت پرسشها به سوي آينده استفاده شود.

بيشتريـــن علتهاي مشترك براي شكست پياده سازي روش ارزيابي متوازن، مربوط به ضعف فرايندهاي سازماني است. حداقل هفت نوع شكست مربوط به فرايندها در پروژه هاي ارزيابي متوازن شركتها توسط نويسندگان مشاهده شد كه به تفصيل موردبحث و بررسي قرار گرفته اند.

جمع بندي
به نظر مي رسد كتاب سازمان استراتژي محور به يك كتاب مرجع بيشتر نزديك است. نويسندگان كتاب دانش و تجربه خود را در يك مطالعه طولاني و در شركتهاي مختلف فارغ از بخشي كه در آن فعاليت مي كنند و صرف نظر از ساختار و رهبري آن به كار گرفته اند كه حاصل آن تعيين مقوله اي با عنوان سازمان استراتژي محور به كمك روش ارزيابي متوازن است. مطالعه اين كتاب مي تواند براي دانشجويان، كارشناسان، سياستگذاران و مديران در بخشهاي دولتي و غيردولتي، و همچنين استـادان مديريت مفيد و كارساز باشد.

ديدگاه ما در حوزه مديريت استراتژيك

مشاوران متعددي در عرصه برنامه‌ريزي استراتژيك در سال‌هاي اخير فعاليت نموده‌اند؛ اما در عمل اغلب ايشان و سازمان‌هاي مخاطب پروژه‌هاي برنامه‌ريزي استراتژيك اذعان دارند كه نتايج عملي شايسته و در خور توجهي به بار ننشسته است. گروه آريانا با بررسي روش‌هاي مختلف طرح‌ريزي و عملياتي نمودن استراتژي‌ها ـ از جمله بررسي حدود 27 پروژه كه توسط مشاوران مختلف انجام پذيرفته است به تعدادي از دام‌ها و چالش‌هاي متداول فرا روي پروژه‌ها وقوف يافته و از اين رو مدل تلفيقي ذيل را با هدف طرح‌ريزي اثربخش فرآيند كشف و تسري استراتژي‌ها به كار بسته است.


كارت امتيازي متوازن ابزار كارآمد تسري استراتژي‌ها (BSC)

كارت امتيازي متوازن به عنوان ابزاري براي تسري استراتژي‌ها به سطوح عملياتي و كارهاي جاري افراد سازمان طراحي شده‌است. اين ابزار كه حدود يك دهه از عمر آن مي‌گذرد نخستين بار توسط دكتر كاپلان و دكتر نورتن توسعه داده شده است. تجارب ايشان از سال 1992 تا سال 2001 با ارايه كتاب ”سازمان‌هاي استراتژي‌هاي محور“ روبه تكامل نهاد و بر مطابق آمار سال 2000، بيش از 80 درصد شركت‌هاي فهرست فورچون 500، اين روش را مبناي مديريت استراتژيك خود قرار داده‌اند.
ما بر اساس تجاربي كه در به كارگيري اين روش از سال 78 تاكنون انـدوخـته‌ايم، آن را ابـزاري كارآمـد براي تحـليـل قابليـت و طـرح‌ريـزي مسـير تحقـق استراتژي‌هاStrategy) Map) و در نتيجه انتخاب استراتژي‌ها و برنامه‌هاي عملياتي پشتيبان يافته‌ايم.
لازم به ذكر است كه علاوه بر موارد ياد شده با توجه به توصيه تصريحي BSC در مدل ملي تعالي سازماني و EFQM، اقبال عمومي به اين روش افزايش چشمگيري يافته است.

در خانه مديران سازمان مديريت صنعتي مطرح شد
ارزيابي متوازن
براساس نتايج يك تحقيق كه در مجله هاروارد بيزينس ريويو منتشر گرديد حدود 90 درصد از سازمانها دراجراي استراتژي هاي خود ناموفق هستند كه دليل عمده اين عدم موفقيت، بكارنبردن مكانيزم هاي لازم جهت حصول اطمينــان از تحقق استراتژي هاي آنها مي باشد. اين درحالي است كه عصر حاضر را عصر اطلاعات و عصر اقتصاد مبتني بر دانش ناميده اند. در چنين عصري تقريباً تمامي سازمانها و بنگاههاي بزرگ صنعتي و اقتصادي ضمن توجه به امر رقابت، تدوين چشم انداز و استراتژي سازماني خود را جزو اقدامات بسيار ضروري مديريت سازمانها مي دانند. بي دليل نيست كه امروز مديران ارشد سازمانها تلاش و انرژي خود را در راه تدوين استراتژي هاي خود به كار مي گيرند تا در سطح جهاني بتوانند به رقابت با رقباي خـــود بپردازند. اما استراتژي ها، چقدر درعمل قابل پياده شدن هستند. يكي از ابزارهايي كه طي يك دهه گذشته درجهت پيشبرد استراتژي هـــا توسط سازمانهاي پيشرو به كــــار گرفته شده است و امروز جزء جدايي ناپذير فرايند مديريت استراتژيك به حساب مي آيد، ابزار يا روش ارزيابي متوازن (BALANCED SCORECARD) است.

بررسي دلايل و چرايي عدم اجراي استراتژي ها و معرفي روش ارزيابي متوازن به عنوان ابزاري براي پيشبرد استراتژي ها، محورهاي مهم صحبتهاي آقاي پرويز بختياري، مشاور ارشد و عضو هيأت علمي كارشناسي ارشد و مدير بازاريابي و امور مشتريان سازمان مديريت صنعتي بود كه در جمع مديران و كارشناسان امور مديريت ايراد كردند.

آقـــــاي بختياري در ابتدا به تاريخچه شكل گيري برنامه ريزي استراتژيك اشاره و چنين گفتند: 340 سال قبل از ميلاد مسيح سردار چيني به نام سان تزو (SUN-TZU) كتابي تحت عنوان هنر جنگ را نوشت كه در آن بسياري از مفاهيم رويكرد استراتژي معرفي شده است. در اوايل دهه 1960 وزارت دفاع آمريكا، تجربيات مهم و استراتژيك مربوط به جنگ جهـــاني دوم را تدوين كرد و مباني برنامه ريزي استراتژيك را پايه گذاري كرد. دو سال بعد آلفرد چندلر (ALFRED CHANDLER) ، استاد دانشگاه هاروارد و در سال 1965 كنت اندروز (KENETH ANDREWS) اين مفاهيم را در دنيـــــاي كسب وكار مطرح ساختند. ايگورانسوف (I.ANSOFF)، مديرعامل شركت لاكهيد، اين ايده را در شركت خودبا موفقيت پياده كرد و به اين ترتيب توجه همگان به رويكرد برنامه ريزي استراتژيك جلب شد و از دهه 1960 تاكنون برنامه ريزي استراتژيك يكي از مطــــرح ترين مفاهيم مديريت بوده است. اما استراتژي چيست؟ آيا استراتژي صرفاً به معناي بهتر كاركردن است يا معناي جامع تري را دربرمي گيرد.

آقاي بختياري درتعريف استراتژي به نقل از مايكل پورتر مي گويد، استراتژي انجام كارهايي متفاوت ازگذشته و يا انجام همان كارها به شيوه اي متفاوت است. وي در ادامه چنين مي افزايد، فرد ديويد (FRED.R.DAVID) مديريت استراتژيك را اين گونه تعريف كرده است.

مديريت استراتژيك، هنر وعلم تدوين، اجرا وارزيابي تصميمات همه جانبه به منظور توانمندسازي سازمان دردستيابي به اهداف اساسي موردنظر است. قسمت عمده ادبيات مديريت استراتژيك، حول محور چگونگي تدوين استراتژي است و فرض بر اين است كه اگر استراتژي به خوبي فرموله شود، كار تمام است اما درعمل اين گونه نبوده است.

مشاور ارشد سازمان مديريت صنعتي، به تحقيقي كه در سال 1999 در مجله فورچون (FORTUNE)، چاپ شد اشاره كرد و افزود، دراين تحقيق آمده است كه دليل ناكامي هفتاد درصد از مديران ارشد شركتها، شكست آنها در اجراي استراتژي هايشان بوده است. نتايج حاصل از يك تحقيق در اين زمينه آمده است كه نود درصد سازمانها، موفق به اجراي استراتژي هاي خود نمي شوند، زيرا فقط 5 درصد ازكاركنان، استراتژي ها را مي فهمند و تنها 20 درصد از مديران منافع خود را در پيوند با استراتژي ها مي يابند. در تحقيق مذكور ثابت شده است كه 85 درصد از مديران كمتر از يك ساعت از وقت خود را در ماه به استراتژي ها اختصاص مي دهند و تنها 40 درصد از سازمانها بودجه و برنامه عملياتي خود را با استراتژي ها مرتبط مي سازند.

روشهاي ارزيابي عملكرد
آقاي بختياري در ادامه سخنان خود به روشهاي ارزيابي عملكرد سنتي اشاره كرد و آنها را عمدتاً براساس شاخصهاي ارزيابي مالي دانست. وي نارسايي معيارهاي مالي به عنوان ابزار سنجش عملكرد را اين گونه برشمرد: معيارهاي سنجش عمدتاً كوتاه مدت و غيراستراتژيك هستند.
ارزيابي ها مبتني بر اطلاعات تاريخي است.
ارزيابي ها عمدتاً يك بعدي است.
ارزيابي ها فقط به اطلاعات حسابداري متكي مي باشد و متغيرهاي مهمي مانند كيفيت، نوآوري و رضايت مشتريان درآن لحاظ نمي گردد.

به طوركلي مي توان گفت كه مهمترين نارسايي سنجش هاي مالي، عدم توانايي آنها در ارزيابي دارايي هاي نامشهود است كه روابط با مشتريان، محصولات و خدمات بديع، كيفيت بالا، فرايند عملياتي پاسخگو، تكنولوژي و پايگاههاي اطلاعاتي و توانمندي، مهارت و انگيزه كاركنان، نمونه هايي از دارايي هاي نامشهود هستند.

در سال 1990، تحقيقي درمورد 12 شركت برتر آمريكايي توسط دوتن از صاحبنظران علم مديريت به نامهاي كاپلان و نورتون انجام شد كه روشها و معيارهاي سنجش عملكرد شركتها را موردمطالعه قرار دادند. نتايج حاصل از اين تحقيق چنين بود كه اكثر شركتهاي موفق، اهداف استراتژيك خود را در چهار مقوله مالي، مشتري، فرايندهاي داخلي و يادگيري و رشد تعيين واز اين چهار منظر عملكرد خود را ارزيابي مي كنند.

اين تحقيق به صورت يك مقاله در سال 1992 در نشريه HBR منتشر شد نورتون و كاپلان پس از انتشار اين مقاله و چهار سال مشاوره در شركتها در زمينه ارزيابي عملكرد، كتابي را تحت عنوان ارزيابي متوازن (BALANCED SCORECARD) به چاپ رساندند كه به اين ترتيب ارزيابي متوازن معرفي شد. در شكل يك، مدل كلي ارزيابي متوازن آمده است.

طبق تعريفي كه آقاي بختياري عنوان كرد ارزيابي متوازن روشي است كه در آن استراتژي سازمان به يك سري شاخصهاي عملكرد قابل اندازه گيري ترجمه شده و ازطريق اجراي آن، سيستمي براي سنجش تحقق استراتژي و مديريت استراتژيك ايجاد مي شود.

منظرهاي ارزيابي متوازن
بررسي منظرهاي به هم پيوسته در ارزيابي متوازن (شكل يك) يكي ديگر از محورهاي مهم سخنراني بود كه سخنران آنها را مطرح كرد. وي گفت، در راه دستيـــــابي به استراتژي هاي سازماني آنچه اهميت بسيار دارد اين است كه اهداف استراتژيك سازمان به خوبي ديده شود يعني مطالعه شود كه به دنبال چه هدف يا اهداف استراتژيك هستيم. دوم، بررسي شود سنجه هاي مناسب براي ارزيابي تحقق اين اهداف كدامند. سوم، بررسي شود كه كميت موردنظر براي هريك از سنجه ها در دوره هاي ارزيابي چقدر بايد باشد و درنهايت، چه برنامه ها و ابتكاراتي براي تحقق اهداف سازماني خود داريم.

اگر هدف استراتژيك سازمان شما از منظر مالي، دستيابي به سودآوري باشد، پس بايد از منظر يادگيري كاركناني راضي و ماهر دراختيار داشته باشيد. سپس در فرايندهاي خود زمان توليد را كاهش و كيفيت محصول و خدمات را افزايش دهيد. در ادامه، محصول كيفي بايد به هنگام به دست مشتريان برسد تا با افزايش فروش به سودآوري كه همان استراتژي موردنظر است برسيد.

بي ترديد اين ميان سنجه هاي شما بهبود شاخص رضايت كاركنان، كاهش زمان چرخه توليد و افزايش كيفيت محصول، تحويل به هنگام محصول به مشتريان، كاهش شكايات آنها و بازده و گردش دارايي ها خواهدبود. به طوركلي مي توان گفت با يادگيري و رشد كاركنان، بهبود در فرايندهاي كسب و كار ايجاد مي شود كه اين موجب كيفيت محصولات و درنتيجه رضايت مشتريان، خواهدشد و درنهايت مشتريان، راضي و در آنها نوعي وفاداري ايجاد مي شود كه نتايج مالي قابل توجهي را نصيب سازمان شما خواهندكرد. در شكل 2 اين مطلب توضيح داده شده است.

سخنران چنين ادامه داد، براي دستيابي به اهداف استراتژيك خود در سازمان، پيوسته بايد پرسشهاي اساسي زير را مطرح كنيد:
1 - ذينفعان سازمان شما چه كساني هستند؟
2 - مشتريان سازمان شما چه كساني هستند؟
3 - ارزيابي استراتژيك از كدام منظرها بايد انجام شود؟
4 - اهداف استراتژيك شما در هر منظر چيست؟
5 - براي هر هدف استراتژيك چه سنجه هايي انتخاب مي كنيد؟
6 - هدف كمّي شما براي هر سنجه چيست؟
7 - بـراي تحقق اين اهداف كمّي، چه برنامه هايي داريد و چه كسي مسئول اجراي آنهاست؟

ارزيابي متوازن كمك مي كند تا از ارتباطات علت و معلولي در مفروضاتي كه براساس آنها استراتژي بنا شده است، حصول اطمينان شود. ديگر اينكه توانايي نيل به اهداف تاييد يا رد شود و سوم، همه توان و نيروي موسسه در راستاي تحقق استراتژي سازمان همسو گردد.
شكل 3 - رابطه علت و معلولي در ارزيابي متوازن را نشان مي دهد.

مزاياي روش ارزيابي متوازن
چشم انداز را تبيين مي كند.
اتفاق نظر به وجود مي آورد.
ســــــازمان را درجهت استراتژي همسو مي سازد.
برنامه ريزي استراتژيك را يكپارچه مي كند.
موجب تخصيص بهينه منابع مي شود .
باعث بهبود اثربخشي مديريت مي گردد.
آقاي بختياري در پايان درباره روند تكاملي روش ارزيابي متوازن افزود، اين روش در ابتدا يك روش ارزيابي عملكرد بود. سپس به عنوان ابزاري جهت تحقق استراتژي مورداستفاده قرار گرفت و امروز ارزيابي متوازن به عنوان يك سيستم مديريت استراتژيك شناخته مي شود.

گسترش استفاده از کارنامه متوازن

زهیرالحق و وندی جیمز (Zahirul Hague & Wendy James) در سال 2000 تحقیقی درباره رابطه بین معیارهای کارنامه متوازن با اندازه و عوامل بازار شرکتها در مورد 66 شرکت تولیدی استرالیایی انجام داده‌اند. آنها براثر این تحقیق به این نتیجه رسیده‌اند که استفاده از کارنامه متوازن برای موسسات بزرگتر مناسب است. علا‌وه بر آن موسساتی که سهم بیشتری از محصولا‌ت جدید دارند، دارای تمایل بیشتری به استفاده از معیارهای مربوط به محصولا‌ت جدید هستند. وضعیت بازار یک موسسه، ارتباط زیادی با استفاده بیشتر از کارنامه متوازن ندارد. استفاده بیشتر از کارنامه متوازن با عملکرد بهتر مرتبط است ولی این ارتباط رابطه معنیداری با اندازه سازمان، عمر محصول و وضعیت بازار ندارد.

نتیجه تحقیق نشان می‌دهد که بین اندازه شرکت و استفاده از کارنامه متوازن رابطه معنیداری وجود دارد. هرچه اندازه سازمان بزرگتر می‌شود، استفاده از کارنامه متوازن در مورد تصمیمگیری راهبردی عملی‌تر و مفیدتر می‌شود.

علت گسترش استفاده از مفهوم کارنامه متوازن از سوی شرکتهای تولیدی و خدماتی، سازمانهای غیرانتفاعی و واحدهای دولتی را می‌توان به طور خلا‌صه به شرح زیر بیان کرد:

• سیستمهای مبتنی بر اندازه‌گیری غیرمالی، استفاده ازمعیارهای غیرمالی را به صورت چک لیستهایی که فقط به وسیله مدیران مورد استفاده قرار می‌گیرد ممکن می‌سازد و یک سیستم جامع با معیارهای مرتبط نیست، در حالی‌که کارنامه متوازن بر مرتبط بودن معیارها با راهبرد موسسه و رابطه علت و معلولی که فرضیه‌های راهبرد را توضیح می‌دهند، تاکید دارد. ارتباط نزدیکتر بین سیستمهای اندازه‌گیری و راهبرد، نقش معیارهای غیرمالی را از یک چک لیست عملیاتی به یک سیستم جامع برای به‌کارگیری راهبرد ارتقا می‌دهد.

• کارنامه متوازن ماهیت تغییر یابنده تکنولوژی و مزیت رقابتی را در دهه آخر قرن بیستم منعکس می‌کند. در رقابت عصر صنعتی قـرنهـای نـوزدهـم و بیستـم، شـرکتهـا مـزیتهـای رقـابتـی را از سرمایه‌گذاری خود و مدیریت داراییهای مشهود مانند موجودی کالا‌، ساختمان، تاسیسات و ماشین‌آلا‌ت به دست می‌آوردند. در اقتصاد وابسته به داراییهای مشهود، معیارهای مالی برای ثبت سرمایه‌گذاریها در ترازنامه شرکت مناسب بود. صورت سودوزیان نیز می‌توانست هزینه‌های استفاده از این داراییها را برای ایجاد درآمد و سود نشان دهد، ولی در پایان قرن بیستم، داراییهای نامشهود منبع اصلی مزیت رقابتی شد. در سال 1982 ارزش دفتری داراییهـای مشهـود 62 درصـد ارزش سـازمـانهای صنعتی را دربرمی‌گرفت. ده سال بعد این نسبت به 38درصد کاهش یافته بود درپایان قرن بیستم، ارزش دفتری داراییهای مشهود کمتر از 20درصد ارزش بازار شرکتها بود راهبردهای ایجاد ارزش از طریق مدیریت داراییهای مشهود به راهبردهای مبتنی بر دانش تغییر یافت که داراییهای غیرمشهود سازمان را ایجاد و از آن استفاده می‌کند؛ ازجمله: روابط با مشتریان، کالاها‌ و خدمات جدید، فرایندهای اجرایی با کیفیت بالا‌ و پاسخگو، مهارت و دانش نیروی کار، تکنولوژی اطلا‌عات که نیـروی کـار را تقـویـت مـی‌کنـد و مـوسسـه را بـا مشتـریان و فروشندگانش مرتبط می‌سازد و فضای سازمانی که نوآوری، حل مسئله و بهبود را تشویق می‌کنند.

اما شرکتها قادر به اندازه‌گیری مناسب داراییهای نامشهود خود نبودند. اطلا‌عاتی که درباره سرگذشت مدیران در کتابهای مدیریت مطرح شده، نشان داد که بسیاری از شرکتها نتوانستند راهبردهای جدید خود را در این محیط به اجرا درآورند. آنها نتوانستند آنچه را که قادر به شرح و اندازه‌گیریش نبودند، اداره کنند.

ارزشگذاری داراییهای نامشهود

از حسابداران خواسته شده که داراییهای نامشهود سازمان را در ترازنامه نشان بدهند و آنها را برای مدیران و سرمایه‌گذاران مشاهده‌پذیرتر کنند.

عوامل بسیاری مانع ارزشگذاری اتکاپذیر داراییهای نامشهود در ترازنامه است:

یکم- ارزش حاصل از داراییهای نامشهود غیرمستقیم است. داراییهایی از قبیل دانش و تکنولوژی به ندرت اثر مستقیمی بردرآمد و سود دارند. پیشرفتهایی که در داراییهای نامشهود دیده می‌شود، از طریق زنجیره‌های روابط علت و معلولی و در دو یا سه مرحله واسطه‌ای بر نتایج مالی اثر می‌گذارند؛ مثلا‌ً ارتباطات موجود که در زنجیره سود مدیریت خدمات وجود دارد شامل مراحل زیر است:

الف- سرمایه‌گذاری در آموزش کارکنان، به بهبود کیفیت خدمات می‌انجامد،

ب - کیفیت بهتر خدمات منجربه رضایت بیشتر مشتریان می‌شود،

پ - رضایت بیشتر مشتریان به ثبات و توسعه بیشتر مشتریان می‌انجامد،

ت - ثبات و توسعه بیشتر مشتریان موجب افزایش درآمد و حاشیه سود می‌شود.

این ارتباط پیچیده موجب می‌شود که تعیین ارزش مالی یک دارایی نظیر تواناییهای نیروی کار یا ارزشهای اخلا‌قی کارکنان، اگر غیرممکن نباشد، بسیار دشوار باشد.

دوم - ارزش ناشی از داراییهای نامشهود به زمینه کار و راهبرد سازمان بستگی دارد. این ارزش را نمی‌توان از فرایندهای سازمانی که داراییهای نامشهود را به نتایج مالی تبدیل می‌کنند، جدا کرد. ترازنامه یک مدل خطی جمع شونده است. ترازنامه، هر طبقه از داراییها را جداگانه ثبت می‌کند و جمع داراییها را از طریق جمع کردن ارزش دفتری هر دارایی محاسبه می‌کند. اما ارزش ایجاد شده از طریق سرمایه‌گذاری در هر یک از داراییهای نامشهود نه خطی است و نه جمع شونده. مدیران کارامد و شایسته برای یک سازمان، الزاماً همان ارزش را برای سازمان دیگر ایجاد نمی‌کنند. ارزش داراییهای نامشهود کاملا‌ً به بستر آن یعنی سازمان و راهبردش و داراییهای دیگر که داراییهای نامشهود در آن مورد استفاده قرار می‌گیرد، بستگی دارد.

داراییهای نامشهود به ندرت خود دارای ارزشند. معمولا‌ً آنها باید همراه با یک دارایی مشهود یا نامشهود دیگر باشند تا بتوانند ارزش ایجاد کنند. مثلا‌ً راهبرد فروش مبتنی بر رشد، مستلزم دانش جدید درباره مشتریان، آموزش جدید کارکنان فروش، سامانه‌های جدید اطلا‌عات، ساختار سازمانی جدید و نظایر آن‌است. سرمایه‌گذاری فقط در یکی از اینها یا سرمایه‌گذاری در همه آنها بجز یکی از آنها، ممکن است منجربه شکست راهبرد شود.
















گوزلیم عکسین دوشوب پیماندن پیمانیه

گوندریب عشقین منی میخاندن میخانیه

گئتمیشم میخانیه من دردیمه درمان اولام

دردیمی بیر بیر دیم من ساغر و پیمانیه

دردیمه درمان شراب اولدو حبیبیم ساقی لر

گوندریب عشقیم منی گور هانسی داروخانیه


[عکس: images?q=tbn:ANd9GcTiJ4evUTSiPaWN4c5Iczp...VY2wXNRMnQ]
30-08-1390 07:43 ب.ظ
 
ارسال: #24
RE: مهندسی صنایع
پست‌ها: 1,456
تاریخ عضویت: 22 اردیبهشت 1390
اعتبار: 36
حالت من: Ghafelgir
مهندسی صنایع دار اواخر دهه هفتاد قرن بيستم دكتر نورياكي كانو از دانشكده ريكا در توكيو، مفهوم كيفيت را به طور نسبي از تحقيق هرزبرگ به عنوان تئوري محرك بهداشتي اصلاح كرد. در حالي كه بسياري از تعريفات قبلي كيفيت، تك بعدي بود به اين معنا كه خوب يا بد يا زيان اجتماعي كوچك يا بزرگ، دكتر كانو كيفيت را به صورت دو بعدي تعريف كرد. دو بعد به صورت زير بودند:
1- مرحله اي كه محصول يا كار عمل مي كند.

2- مرحله اي كه استفاده كننده از آن راضي است.

مقايسه پارامتر هاي كيفيت عملكرد و رضايت استفاده كننده در جدول دو محوري، اين را نشان داد كه تعريف كيفيت بسيار پيچيده تر و كلي نگرانه تر است. ارتباط كيفيت در دو محور، سه تعريف منحصر به فرد از كيفيت را به دكتر كانو نشان داد كه شامل كيفيت اساسي، كيفيت عملكردي و كيفيت انگيزشي است.
















گوزلیم عکسین دوشوب پیماندن پیمانیه

گوندریب عشقین منی میخاندن میخانیه

گئتمیشم میخانیه من دردیمه درمان اولام

دردیمی بیر بیر دیم من ساغر و پیمانیه

دردیمه درمان شراب اولدو حبیبیم ساقی لر

گوندریب عشقیم منی گور هانسی داروخانیه


[عکس: images?q=tbn:ANd9GcTiJ4evUTSiPaWN4c5Iczp...VY2wXNRMnQ]
30-08-1390 07:43 ب.ظ
 
ارسال: #25
RE: مهندسی صنایع
پست‌ها: 1,456
تاریخ عضویت: 22 اردیبهشت 1390
اعتبار: 36
حالت من: Ghafelgir
مهندسی صنایع پروفسور مايكل پورتر يكي از مدرسين اقتصاد دردانشگاه هاروارد واز برجسته ترين نظريه پردازان اقتصاد درجهان است كه درزمينه هاي استراتژي رقابت، رقابت بين المللي، رابطه بين رقابت واجتماع ورابطه بين رقابت ومحيط كاري تحقيق ميكند .وي تاكنون 16 كتاب وبيش از 75 مقاله دررابطه با استراتژي رقابت (1980)مزاياي رقابت(1985)و...نوشته است وهم اكنون نيز به فعاليت خود در رابطه با تدوين خط مشي اقتصادي ايالات متحده ادامه داده وهدايت مطالعات پايه اقتصادي بسياري از كشورها را نيز بعهده دارد.

پرفسور پورتر تاكنون جوايز متعددي را در زمينه اقتصاد بخود اختصاص داده است وي در سال 1969 ليسانس هوا و فضا و مهندسي مكانيك را از دانشگاه پرينستون و در سال 1973فوق ليسانس MBA و دكتراي اقتصاد بازرگاني را ازدانشگاه هاروارد گرفته است .

از ويژگيهاي مقالات وتحقيقات پرفسور پورتر آنست كه نتيجه تحقيقات وي داراي حصر منطقي است يعني نظرات وي به حدي جامع ميباشد كه پس از سالها نميتوان آنها را افزايش يا كاهش داد.

يكي از مهمترين نظريات وي بنام پنج نيروي پورتر مشهور است كه چكيده آن در صفحات بعد ارائه شده است . اين نظريه پيرامون ميزان جذابيت سرمايه گذاري در يك رشته بحث كرده و رابطه آنرا با پنج آيتم مرتبط تشريح ميكند و سرانجام راهكارهاي غلبه بر هريك از آن پنج نيرو را توضيح ميدهد.

روش خنثي كردن پنج نيروي پورتر
نيرو
روش خنثي سازي
ورود رقباي جديد
ايجاد موانع :يك كار برجسته اقتصادي انجام دهيد(ارزان كردن محصول)،بازدارندگی مداوم،تغيير طراحي بمنظور كاهش هزينه
رقابت
يك چيز متمايز توليد كنيد ،هدايت قيمت گذاري در بازار را بدست بگيريد، محصولات متفاوت توليد كنيد ،با ديگر توليد كنندگان مشاركت كنيد
جايگزيني محصولات جديد
جذابيت محصول را نسبت به جايگزین بالا ببريد ،سرويس بهتري بدهيد، قابليتهاي جانبي محصول را افزايش دهيد
خريداران
بدنبال بازارهاي جديد بگرديد، محصولات متفاوت توليد كنيد ،با خريداران شريك شويد
تامين كنندگان
تعداد تامين كنندگان Sole (منحصربفرد) را كاهش دهيد ،با تامين كنندگان مشاركت كنيد ) commitment Long term ) منابع جديد بيابيد
















گوزلیم عکسین دوشوب پیماندن پیمانیه

گوندریب عشقین منی میخاندن میخانیه

گئتمیشم میخانیه من دردیمه درمان اولام

دردیمی بیر بیر دیم من ساغر و پیمانیه

دردیمه درمان شراب اولدو حبیبیم ساقی لر

گوندریب عشقیم منی گور هانسی داروخانیه


[عکس: images?q=tbn:ANd9GcTiJ4evUTSiPaWN4c5Iczp...VY2wXNRMnQ]
30-08-1390 07:43 ب.ظ
 
ارسال: #26
RE: مهندسی صنایع
پست‌ها: 1,456
تاریخ عضویت: 22 اردیبهشت 1390
اعتبار: 36
حالت من: Ghafelgir
مهندسی صنایع براي پياده سازي سيستم نت در يك سازمان مسلما توجه به فرهنگ موجود در سازمان يكي از ضروريات است كه با توجه به مطالب فوق مسلما تغيير فرهنگ نت سنتي ، كه كاركنان سالها با آن كار كرده اند به نت سيستمي و مكانيزه كاري دشوار است كه تغيير فرهنگ جزء از طريق درگير شدن ،‌ تعهد و حمايت فعالانه تمامي اعضاي سازمان محقق نخواهد شد .

در ذيل گامهايي كه براي تغيير تدريجي فرهنگ يك سازمان لازم است به همراه مثال عملي كه اينجانب براي پياده سا زي سيستم نت در شركت نفت پاسارگاد انجام داده ام بيان مي گردد.

گامهايي كه براي تغيير فرهنگ سازماني مي توان به آنها اشاره نمود به شرح ذيل مي باشد :

1- بررسي وضع موجود و تشخيص فرهنگ موجود سازمان : در اين مرحله بايد وضع موجود كاملا بررسي شود به طوري كه مثلا فرايندهاي قبلي به يكباره نفي نشود .( در پاسارگاد نيز با توجه به اضافه شدن واحد برنامه ريزي نت در كارخانه ها مي بايست تغييراتي در فرايند گردش اطلاعاتي موجود ايجاد مي گرديد )

2- تشخيص فرهنگ آتي و توافق براي آن : در اين گام كاملا بايد مشخص كرد كه به چه چيزي خواهيم رسيد و براي مديريت سازمان چشم انداز آينده را بطور دقيق روشن نمود كه سيستم جديد چه مزايايي براي آنها دارد و چه مشكلي را از آنها حل خواهد كرد . ( در اين مرحله نيز بعد از بررسي شركت پيشنهاد تغيير در فرم "درخواست تعميرات " ( پرميت) را ارائه نمودم )

3- مشخص كردن اقدامات راهبردي : اقدامات خاص ضروري براي ترويج سيستم مطلوب بايد معين شود . از كجا بايد شروع كرد ؟ چه عاملي ميتواند حامي تغيير سيستم جديد باشد؟ چه منابعي بايد فراهم گردد؟ كدام فرايندها و نظامهايي بايد دوباره طراحي گردند ؟

4- اجراي آزمايشي تغييرات : در اين گام به جهت اينكه به كاركنان اطمينان دهيم كه فرصت برطرف كردن اشكالاتي كه احتمالا وجود دارد براي آنان محيا مي باشد در يك دوره كوتاه تغييرات را در يك بخش و يا همه سازمان بصورت آزمايشي اجرا مي كنيم و در اين مرحله هرگونه اشكال را پيدا و برطرف خواهيم كرد . ( در اين قسمت بعد از تغييرات و اعمال نظرات مختلف در فرم پيشنهادي و پيمودن راه طولاني و سختي براي پياده سازي يك فرم جديد بعد از تاييد مديريت بصورت آزمايشي به مدت حدود 4 ماه فرم مزبور جايگزين گشت )

5- اجراي تغييرات بصورت كامل : پس از پايان دوره آزمايشي در صورت تاييد مديران تغييرات را تمامي سطوح سازمان رسما اجرا خواهيم كرد .( پس از سپري شدن اين مدت نيز رسما فرم درخواست تعميرات در شركت و همه كارخانجات آن تغيير يافت كه خود ايجاد تدريجي فرهنگي نو در سازمان را به همراه داشت )

6- نهادينه سازي : پس از پياده سازي تغييرات و ايجاد سيستم جديد مي بايست تا مدتي تغييرات بوجود آمده تحت نظر باشد و مرتبا با سركشي و كنترل از انحراف در تغييرات بوجود آمده جلوگيري كرد .
تغييرات فرهنگي معمولا با تشخيص فرهنگ موجود و سپس ارزيابي اهداف استراتژي آينده شروع مي شود . قدمهاي موفقيت آميز كوچك بر قدرت حركت مي افزايد و مقاومت را كاهش مي دهد ، زيرا افراد مقابله با تغييرات كوچك را ارزشمند نمي شمرند پس اگر در قدمهاي اول بخواهيم مسائل اصلي را تغيير دهيم چون افراد به وضع گذشته عادت دارند بسيار سخت است كه با اين تغييرات همراهي كنند .
لذا اولين قدم در پياده سازي سيستم مكانيزه نگهداري و تعميرات همان گونه كه به آن اشاره شد تغيير در فرهنگ سازمان است كه حتي با تغيير و يا ايجاد يك فرم جديد در فرايند گردش اطلاعات سازمان (‌كه مثال عملي آن نيز بيان شد ) مي توان به تدريج اين فرهنگ مربوطه را اعمال نمود تا بتوان در قدمهاي بعدي وضعيت سازمان را بهبود بخشيد .
















گوزلیم عکسین دوشوب پیماندن پیمانیه

گوندریب عشقین منی میخاندن میخانیه

گئتمیشم میخانیه من دردیمه درمان اولام

دردیمی بیر بیر دیم من ساغر و پیمانیه

دردیمه درمان شراب اولدو حبیبیم ساقی لر

گوندریب عشقیم منی گور هانسی داروخانیه


[عکس: images?q=tbn:ANd9GcTiJ4evUTSiPaWN4c5Iczp...VY2wXNRMnQ]
30-08-1390 07:43 ب.ظ
 
ارسال: #27
RE: مهندسی صنایع
پست‌ها: 1,456
تاریخ عضویت: 22 اردیبهشت 1390
اعتبار: 36
حالت من: Ghafelgir
مهندسی صنایع مقدمه:
دنياي كسب و كار امروز به‌مثابه يك رستوران است، همانطور كه در يك رستوران همواره غذاهاي متنوعي به مشتريان ارائه مي‌شود، در دنياي كسب و كار نيز هر روزه ابزارهاي متنوع و جديدي به مديران سازمانها پيشنهاد مي‌گردد. درواقع، هرساله تئوريها و روشهاي جديدي براي بهبود سازمان به مديران ارائه مي‌شود و مشاوران و راهنمايان مديريت همواره مراقب نحوه انجام كار توسط مديران هستند و ابزارها و تكنيكهاي كاربردي زيادي را به آنها معرفي مي‌كنند. سوال مهمي كه در اینجا مطرح می شود این است که چه ابزار و روشي براي سازمان مفيد است؟ در این مقاله سعی بر آن است که یکی از این ابزارها و تکنیکهای جدید، به نام شش سیگما، که به اعتقاد بسیاری از صاحبنظران جزو کارآترین تکنیکهاست، معرفی شود. شش سیگما یک رویکرد مدیریتی است که برای بهبود محصولات، خدمات و فرایندها بکار گرفته می شود و روش کار آن کاهش خرابی در فرایندهای سازمان است. شش سیگما یک استراتژی تجاری است که روی بهبود درک نیازمندیهای مشتری، سیستمهای تجاری، بهره وری و عملکرد مالی تمرکز می کند. کاربرد روشهای شش سیگما به بسیاری از سازمانها این امکان را می دهد که با یکپارچه کردن دانش خود از فرایند با علم آمار، مهندسی و مدیریت پروژه بتوانند فواید رقابتی خود را حفظ کنند.
















گوزلیم عکسین دوشوب پیماندن پیمانیه

گوندریب عشقین منی میخاندن میخانیه

گئتمیشم میخانیه من دردیمه درمان اولام

دردیمی بیر بیر دیم من ساغر و پیمانیه

دردیمه درمان شراب اولدو حبیبیم ساقی لر

گوندریب عشقیم منی گور هانسی داروخانیه


[عکس: images?q=tbn:ANd9GcTiJ4evUTSiPaWN4c5Iczp...VY2wXNRMnQ]
30-08-1390 07:44 ب.ظ
 
ارسال: #28
RE: مهندسی صنایع
پست‌ها: 1,456
تاریخ عضویت: 22 اردیبهشت 1390
اعتبار: 36
حالت من: Ghafelgir
مهندسی صنایع الف-ديدگاهها ؛ تعاريف و مفاهيم مرتبط با بهره وري

عوامل بسياري درتعريف و ديدگاههاي مکاتب مختلف نسبت به بهره وري موثرند . از گذشته بهره وري مورد توجه صاحبنظران ومحققان رشته ها يي مانند اقتصاد روانشناسي صنعتي و سازماني حسابداري ؛ فيزيکدانان ؛ مهندسان و مديران بوده است .درک دانش ؛ تجربه ؛زمينه ها وشرايط محيطي موجب تعريف وتفسير آنها از بهره وري به شيوه هاي مختلف گرديده است . در باره اينکه چگونه سازمانها ؛ گروهها؛ انسانها ؛ ماشينها در محيطهاي مختلف کار کنند و بهره وري آنان چگونه بايد سنجيده شود هررشته اصول وبينش خاص خود را دارد. اهميت مفاهيم مديريت با توجه به سهم آنان در بهره وري سازماني است . مديران بايد در مورد بهره وري در کوتاه مدت بلند مدت تصميم گيري نمايند تا با مشکلات ناشي از عدم رشد بهره وري مواجه نشوند.
چالش بهره وري نياز به پاسخ متفکرانه وسريع دارد . (بلچر 1987)
بيشتر تعاريف بهره وري شامل کارايي ؛ اثر بخشي ؛ سود آوري ؛ کيفيت ؛ نوآوري ؛ کيفيت زندگي فردي و اجتماعي ؛ فرهنگ و مانند آن است که توضيحات مختصري راجع به انها داده ميشود.
کارايي : در واقع نسبتي است که برخي از جنبه هاي عملکرد واحدها را با هزينه هايي که بر انجام آن عملکرد متحمل شده مقايسه ميکند .اثر بخشي : به معني هدايت منا بع به سوي اهدافي که ارزشمند ترند. براي مثال تمرکز روي نتايج ؛ انجام کار صحيح در زمان صحيح ؛ کسب اهداف کوتاه مدت وبلند مدت مي باشد.در اين رابطه اثر بخشي فردي رامتغير هاي خروجي ميدانند که براي سنجش افراد استفاده ميشوند مانند انعطاف پذيري و اثر بخشي ساز ماني و توانايي سازمان در ارضاي حداقل انتظارات ذي نفعها براي کسب اهداف کوتاه مدت وبلند مدت .
بطورکلي اثر بخشي سازماني دستيا بي به اولويتها واهداف چند گانه در چا ر چوب نظام ارزشي مشترک با فرهنگ سازماني است به گونه اي که کسب اهداف از نظر هزينه و زمان بهينه باشد و رضايت خاطرذي نفعهايي را که در جهت کسب اهداف تلاش ميکنند را فراهم نمايد.
سود آوري : طبق مدل تجزيه و تحليل نسبتهاي مالي دوپونت درواقع سود چگونگي بکار گيري داراييها و کسب منفعت حاصل از آن است .کيفيت : سلاحي استرا تژيک و رقابتي جهت تثبيت وضع فعلي وانجام فعا ليتهاي جديد بطوريکه افزابش فروش در بازار را تسهيل ميکند . کيفيت وبهره وري قابل تفکيک نيستند و به موازات هم پيش ميروند .نوآوري : فرايند خلاقانه انتخاب وانطباق کا لاها وخدمات ؛ فرايندها ؛ ساختارها و ديگر موارد براي پا سخگوئي به فشار هاي داخلي وخارجي و تقاضا وتغييرات محيط است . نوآوري ممکن است مبتني بر کار فردي يا نياز هاي سازماني ويا نتيجه فشار هاي محيطي مثل تشديد رقابت باشد . در اين حالت کوششها به سوي تکميل يا جايگزيني فرايندي که اکنون وجود دارد يا با تامين اين حلقه مفقوده به سوي آن هدايت ميشود معطوف است .روش کمي بيان نوآوري :عبارت ازنسبت خروجي به ورودي مساوي با محصولات بازاريابي شده به ايد ه هاي امكان پذير (تعداد خلاقيتها).
کيفيت زندگي کاري در مدل والتون عبارت از مراحل زير است :
1) پرداخت کافي و منصفانه
2) عوامل ايمني وبهداشتي
3) فرصت رشد وامنيت مداوم
4) قانون گرايي در سازمان کار
5) وابستگي اجتماعي زندگي کاري
6) فضاي کلي زندگي
7) يکپارچگي وانسجام اجتماعي در سازمان کار
8) بهبود توانائيهاي انساني

نيروهاي مثبت ومنفي از راههاي گوناگون بر کارکنان ؛ فرايندها وبهره وري تاثير ميگذارند . برخي ازنيروهاي عمده قابل پيش بيني يا کاملا قابل کنترل هستند وبا افزايش کنترل مديران براين نيروهاي سازماني پيش بيني احتمال وقوع تغيير سازماني يا فردي آسانتر مي گردد .

ب) ارزيابي عملکرد: فرايندي است که طي آن کارکنان در فواصل زماني معين و بطور رسمي مورد سنجش قرار ميگيرند و نتيجه ارزيابي به منظور اخذ و اجراي تصميمات مناسب براي افزايش کميت و کيفيت کار است .اين ارزيابي در برنامه ريزي ؛ اجرا و بازنگري سنجش بعمل ميآيد.

در ارزيابي عملکردسه نکته حائز اهميت است:
1. ارزيابي عملکرد از حياتي ترين کارهاي مدير است .
2. ارزيابيها غالبا استاندارد نيستند وامتياز وتفسير آن يکنواخت نيست .
3.عليرغم اينکه بررسي عملکردها راهي براي بقاي سازمانهاست ؛ مديران وکارکنان کمتر از آن استقبال ميکنند .اگر ارزيابي عملكرد خوب سازماندهي و درك و پذيرفته شود و بطور منظم انجام گيرد تاثير بالقوه فراواني بر افزايش بهره وري دارد.درارزيابي عملكرد جنبه هاي مثبت ونتايج مطلوب به شكل بازخور سازنده تاكيد دارد.پرداخت پاداش انگيزشي است وارزيابيهايي كه با مشورت متخصصان نيروي انساني انجام پذيرد مفيد تر است .
















گوزلیم عکسین دوشوب پیماندن پیمانیه

گوندریب عشقین منی میخاندن میخانیه

گئتمیشم میخانیه من دردیمه درمان اولام

دردیمی بیر بیر دیم من ساغر و پیمانیه

دردیمه درمان شراب اولدو حبیبیم ساقی لر

گوندریب عشقیم منی گور هانسی داروخانیه


[عکس: images?q=tbn:ANd9GcTiJ4evUTSiPaWN4c5Iczp...VY2wXNRMnQ]
30-08-1390 07:44 ب.ظ
 
ارسال: #29
RE: مهندسی صنایع
پست‌ها: 1,456
تاریخ عضویت: 22 اردیبهشت 1390
اعتبار: 36
حالت من: Ghafelgir
مهندسی صنایع 1- مقدمه

مشکل بزرگي که امروزه بسياري از سازمانها با آن دست به گريبان هستند، عبارتي است بنام «نارضايتي فراگير»!!!... به بيان ديگر در اين سازمانها کليه سطوح اعم از کارکنان و مديران همگي از يکديگر ناراضي هستند و هريک مشکلات موجود را ناشي از سوء عملکرد گروه‌هاي ديگر مي‌دانند. اين موضوع مي‌تواند طيف وسيعي از عواقب وحشتناک را از کاهش کيفيت زندگي شغلي تا افت شديد بهره‌وري و سوخت سرمايه‌ را شامل مي‌شود.

اگر چه ممکن است در سبب شناسي اين مشکلات، بيش از يک عامل منفرد مطرح باشد، شايد بتوان اذعان نمود بيشتر اين ناهنجاري‌ها به ابهام و عدم تفسير صحيح از عملکرد و توقعاتي که افراد از خود و ساير اجزا سازمان دارند، برمي‌گردد. يقينا يافتن مديراني که ناکامي‌هاي خود را ناشي از عدم توانمندي کارکنان خود مي‌دانند چندان مشکل نيست؛ و به همين نسبت کارمندان بي‌شماري وجود دارند که معتقدند نه تنها مشکلات سازمان، بلکه بسياري از مشکلات جامعه ناشي از سوء مديريت رهبران سازماني مي‌باشد. اين منازعات و اختلاف نظرها ناشي از چه چيزي مي‌تواند باشد؟ درصورتي که انتظارات و مسئوليتها در يک تشکيلات بدرستي شفاف‌سازي نشود راه براي سوء تفاهمات و حاشيه‌روي‌هاي عناصر مختلف سازماني هموار شده و هر يک از اجزاء، که در شکل مناسب خود بايد به يک سمت واحد (ارتقا، موفقيت و بقاء سازمان) حرکت نمايند، شکل آشفته‌اي به خود گرفته و باعث بروز مسائلي همچون معضلات ذکر شده خواهند گرديد. اين همان چيزي است که باعث شده است اخيرا بحث «مديريت مبتني بر عملکرد» مجددا مورد توجه محافل علم مديريت قرار گيرد. در مديريت مبتني بر عملکرد بخش اعظم توان مديريت بر اداره صحيح عملکرد اجزاء سازمان متمرکز شده و سعي بر اين است که بجاي معيار قرار دادن بسياري از ملاکهاي منسوخ شده مديريت سنتي، همچون تکيه بر ظواهر و سليقه‌ها، به دستيابي به تعريف واحدي از موفقيت در سازمان روي آورده و براي فعاليتهايي که جهت رسيدن به اين موفقيت لازم است «شاخص» يا «متري» تعيين نمود تا کارآيي هر يک از عناصر در پيشبرد سازمان به اين سمت مشخص گردد. چرا که در غياب اين «شاخصها» هر کس مي‌تواند نتيجه کار خود را توجيه نمايد. همچنان که در بيشتر چارچوبهاي ارائه شده براي مديريت مبتني بر عملکرد اشاره شده است حداقل شرط براي تضمين بقاء سازمان طرح يک تعريف واحد از موفقيت سازمان و سپس تعيين شاخصهاي عيني جهت سنجش ميزان حصول هر يک از بخشهاي دستگاه به اين قبله واحد مي‌باشد[1] .

اصطلاح «مدیریت بر مبنای عملکرد» به یک چارچوب رسمی در داخل سازمان جهت پیاده سازی، اجرا و نگهداری رویکرد مدیریت بر مبنای عملکرد در فعالیتهای سازمان، اشاره دارد. ایجاد برنامه مدیریت بر مبنای عملکرد کار ساده و کوچکی نیست. در واقع، پایه گذاری یک برنامه بطور دقیق ممکن است سالها طول بکشد. مدیریت بر مبنای عملکرد یک رویکرد منظم و سیستماتیک برای بهبود عملکرد است.

يكي از بخشهاي مهم مديريت بر مبناي عملكرد، ارزيابي عملكرد مي‌باشد. اندازه گيري عملكرد هر شركت، مي تواند در تعيين موقعيت فعلي بنگاه (ميزان موفقيت در دستيابي به اهداف راهبردي و امثالهم)؛ حركت و جهت گيريهاي آينده؛ و برنامه ها و فعاليتهاي بهبوددهنده موثر باشد و اصولاً بدين منظور اجرا مي شود. به جهت اهميت موضوع اندازه گيري عملكرد، تاكنون روشها و نظامهاي اندازه گيري مختلفي توسعه داده شده است[2] . در این مقاله سعی بر آن است که نحوه پایه گذاری مديريت بر مبناي عملكرد و روشها و نظامهاي مختلفي كه به منظور ارزيابي عملكرد استفاده مي‌شوند، مورد بررسي قرار گيرند.

2- مفهوم مديريت بر مبناي عملكرد

مديريت مبتني بر عملكرد روشي است كه اگرچه ظهور آن پديده تازه اي نيست (در برخي نوشته ها قدمت آن را به حدود صدسال پيش نسبت مي دهند)، ولي در دو دهه اخير به طور جدي و با يك نگاه كاملاً نو مورد توجه قرار گرفته است. احتمالاً دلايل اين رويكرد دوباره، برخي خصوصيات منحصر به فرد اين روش است كه آنرا از ديگر روشها متمايز مي كند. مديريت مبتني بر عملكرد را مي توان در يك محيط با حداقل پيش زمينه هاي لازم به اجرا درآورد در نتيجه در بيشتر سازمانها قابل پياده كردن است. اين روش مديريت منابع انساني نظام مند بوده و در صورت طراحي مناسب، نتايجي را در حداقل زمان ممكن ارائه مي كند. علاوه بر اين مديريت مبتني بر عملكرد بر پاسخگويي براي تك تك اجزاء و فرايندها تاكيد دارد كه اين شكل پيشرفته از پاسخگويي و گزارش دهي را در كمتر روش مديريتي ديگري مي توان مشاهده كرد. از ساير نكات قابل توجه در مديريت مبتني بر عملكرد مي توان به لحاظ كردن نظر مشتريان و پاسخ خواهان در برنامه ها و اهداف سازمان اشاره كرد كه درگيركردن همه اين افراد را در بهبود كيفيت سازمان به دنبال خواهد داشت. رسيدگي بهتر به نتايج برنامه ها و نقش آنها در حصول به اهداف سازمان، القاي روح شايسته سالاري در كل تشكيلات و بسياري ويژگيهاي ديگر اين روش نوين مديريتي را از ديگر روشهاي مرسوم متمايز كرده است [3].

به طور كلي به نظر مي رسد كه روي اجزاء و فرايندهاي دقيق مديريت مبتني بر عملكرد اتفاق نظر چنداني وجود نداشته باشد. بيشتر سازمانها با توجه به خصصوصيات و ويژگيهاي خود نگاه خاص خود را به اين مقوله داشته اند و در نتيجه هريك براي بخشي از آن اهميت و تاكيد بيشتري قائل شده اند؛ اما به طور كل چيزي كه در اكثر اين رويكردها يكسان مي نمايد اين است كه سازمانها معتقدند مديريت عملكرد فرايندي است كه به واسطه آن مي توان در مورد «آنچه كه سازمان بايد به آن دست يابد» و «چگونگي رسيدن به آن» يك درك واحد و زبان مشترك را ايجاد نمود. در نتيجه بااستفاده از اين رويكرد مي توان تا حد زيادي از دستيابي به بهترين نتايج ممكن اطمينان حاصل نمود. بطور ساده، مدیریت بر مبنای عملکرد، همان چرخه برنامه ریزی، انجام، کنترل و اقدام اصلاحی (چرخه بهبود مستمر) را که توسط والتر شوهارت در دهه 30 در آزمایشگاههای شرکت بل ایجادشد، را طی می کند. در چرخه مدیریت بر مبنای عملکرد گامهاي زير طي مي‌شود [4]:

1- تعریف ماموریت سازمان و ایجاد اهداف عملکردی استراتژیک،

2- پایه گذاری معیارها و اهداف عملکردی بر مبنای خروجیهای فاز برنامه ریزی استراتژیک،

3- تعيين پاسخگو در برابر عملكرد،

4- گام انجام کار و سنجش عملكرد،

5- تحلیل، مرور و گزارش دهی داده ها،

6- استفاده مدیریت از داده های گزارش شده جهت بهبود عملکرد.

3- ابزارها و تكنيكهاي مديريت عملكرد

پيش از اينكه ابزارها و تكنيكهاي مدیریت بر مبنای عملکرد بيان شود، بهتر است ابتدا اهداف و انتظاراتي كه از مديريت بر مبناي عملكرد انتظار مي‌رود، مشخص شود.

در مدیریت بر مبنای عملکرد سعي بر آن است كه رویکردی منسجم برای تمرکز بر اهداف عملکردی استراتژیک و مکانیسمی برای گزارش دهی عملکرد به مدیریت ارشد و ذی نفعان فراهم شود. هدف اين است كه کلیه بخشهایی که به برنامه ریزی و تکامل عملکرد تمایل دارند و نيز مدیریت جهت تعیین اهداف و برنامه ریزی استراتژیک و ارزیابی نتایج در کنار هم جمع شوند، به اين ترتيب چارچوب بسیار خوبی برای پاسخگویی فراهم مي‌شود. پاسخگویی در برابر نتایج تضمین شده است و به اين ترتيب کلیه عملیات، تصمیمات، هزینه ها و نتایج را به سادگی می توان توضیح داد، تصدیق کرد و یا گزارش داد.

به جهت اهميت موضوع ارزيابي عملكرد در مبحث مديريت بر مبناي عملكرد، تاكنون روشها و نظامهاي ارزيابي مختلفي توسعه داده شده است كه از جمله آنها مي توان به موارد زير اشاره كرد [2]:

- كارتهاي امتيازي متوازن

- سيستمهاي ارزيابي ماهيانه

- چارچوب ارزيابي جايزه كيفيت بالدريج

- مدل تعالي بنياد اروپايي مديريت كيفيت

در ادامه جزئيات بيشتري از اين روشها بيان مي‌شود.

3-1- سيستم كارتهاي امتيازي متوازن

اين رويكرد در ابتدای دهه90 توسط دکتر روبرت کاپلان[1] (مدرسه تجارت هاروارد) و دکتر دیوید نورتون[2] پایه گذاری شد. با شناسایی نقاط ضعف و نکات مبهم رویکردهای مدیریتی قبلی، رویکرد کارت امتیازی متوازن، توضیح واضحی را در مورد اینکه سازمانها جهت متوازن ساختن جنبه مالی سازمان خود بایستی چه چیزی را اندازه بگیرند، فراهم می آورد [4].

کارتهای امتیازی متوازن یک سیستم مدیریتی است (و تنها یک سیستم اندازه گیری نیست) که به سازمانها کمک می کند تا آرمان و استراتژی خود را به فعالیتها تبدیل کنند. این سیستم هم در مورد فرایندهای داخلی سازمان و هم در مورد نتایج خروجی بازخوردهایی را در اختیار سازمان می گذارد، بگونه ای که سازمان قادر خواهد بود نتایج و اهداف استراتژیک خود را بطور پیوسته بهبود دهد. کاپلان و نورتون، نوآوری کارتهای امتیازی متوازن را بصورت زیر توصیف کرده اند:

«کارتهای امتیازی متوازن، به معیارهای مالی سنتی نیز توجه دارد. اما شاخصهای مالی تنها داستان گذشته را بیان می کنند، این داستان برای سازمانهای عصر انقلاب صنعتی که سرمایه گذاری برای رسیدن به قابلیتهای بلندمدت و ارتباطات مشتری برای موفقیت مهم نیستند، شاید کافی باشد، اما برای هدایت و ارزیابی سفری که شرکتهای عصر اطلاعات در پیش دارند تا از طریق سرمایه گذاری بر روی مشتریان، تامین کنندگان، کارکنان، فرایندها، تکنولوژی و نوآوری، آینده پرارزشی داشته باشند، کافی نیست.»

کارتهای امتیازی متوازن، پیشنهاد می کند که سازمان را از چهار بعد ببینیم، و معیارهایی را در این چهار حوزه ایجاد کرده و داده ها و اطلاعاتی را در این زمینه ها جمع آوری و تحلیل کنیم. این چهار حوزه عبارتند از: بعد رشد و یادگیری، بعد فرایندهای سازمان، بعد مشتري، و بعد مالی[4] .

3-2- سيستمهاي ارزيابي ماهيانه

سيستم هاي ارزيابي ماهانه كه برحسب مورد، در آنها مواردي چون درآمدها، سود، ارزشهاي دفتري، پيشرفت پروژه ها، تعداد مناقصه هاي برنده شده، ارقام مربوط به كاركنان، معضلات سازماني و چگونگي حل آنها، تعامل با مشتريان، روندهاي مختلف شركت ارزيابي مي شود[2] . برخي از شركتها هنگام استفاده از سيستمهاي اندازه‌گيري ماهيانه از مفهومي تحت عنوان داشبورد عملكرد استفاده مي‌كنند.

داشبورد عملکرد یک سیستم اطلاعاتی اجرایی است که معیارهای مالی و غیرمالی را به عنوان شاخصهای پیاده سازی موفق استراتژی جمع آوری می کند. شرکتهای فرانسوی بیش از دو دهه است که مفهوم داشبورد عملکرد را بکار می گیرند. آنها داشبوردی از شاخصهای کلیدی موفقیت سازمان را ایجاد و بکار می گیرند. این داشبورد تحت عنوان تابلوی نمایش[3] شناخته می شود. تابلوی نمایش به کارکنان سازمان کمک می کند که نتایج اجراهای آزمایشی را با بکارگیری معیارهای کلیدی مورد سنجش قرار دهند. بسیاری از داشبوردها، شاخصهای محدودی را نمایش می دهند که با وزن دهی سایر معیارها به دست آمده اند [4].

3 -3- چارچوب ارزيابي جايزه كيفيت بالدريج

كه سازمان را در هفت حوزه مرتبط با كيفيت سنجش مي كند. هر حوزه امتياز مربوط به خود را دارد كه جمع اين امتيازها در بهترين حالت به عدد 1000 مـــــي رسد. معيارهاي ارزيابي بالدريج، به عنوان يكي از معتبرترين جايزه هاي كيفيت در دنيا است.

معیارهای جایزه مالکوم بالدریج بر سه عامل متمرکز است:

· رویکرد – فرایندهایی که برای اداره کردن یک سازمان بکار گرفته می شوند.

· جاری سازی – اجرای یک رویکرد

· نتایج – خروجی و نتیجه رویکرد و جاری سازی آن رویکرد

بر اساس مقیاس 1000 نمره، معیار مورد استفاده در این جایزه به هفت بعد تقسیم می شود. شش بعد اول مربوط به عوامل رویکرد/جاری سازی است و معیار آخر بر عامل نتایج متمرکز است.

این هفت مورد و مقادیر عددی آنها در ادامه آورده شده است:

1- رهبری 125 نمره

2- برنامه ریزی استراتژیک 85 نمره

3- تمرکز بر مشتری و بازار 85 نمره

4- تحلیل و اطلاعات 85 نمره

5- تمرکز بر منابع انسانی 85 نمره

6- مدیریت فرایند 85 نمره

7- نتایج تجاری 45 نمره

امروزه، استانداردهای بالدریج به دنبال برقرار کردن تعادل بین رضایت مشتری، رضایت کارکنان و نتایج سازمانی هستند. معیارهای موجود در این جایزه از همکاری متقابل بین بخش خصوصی و بخش دولتی ایجاد شده است. این معیارها فواید بسیاری دارند از جمله [4]:

· این معیارها چارچوب بسیار مناسبی را جهت توسعه یک سیستم یکپارچه برای اندازه گیری عملکرد ایجاد می کند.

· این معیارها راهنمای مناسبی را برای بهتر عمل کردن سازمان ایجاد می کنند. در واقع این معیارها به عنوان نقشه راه سازمان عمل می کنند.

· این معیارها به عنوان یک ابزار مناسب برای خودارزیابی سازمان به حساب می آیند بگونه ای که سازمان با کمک آنها می تواند زمینه های بهبود را مشخص سازد.

4 - مدل تعالي كيفيت اروپاييEFQM

مدل EFQM منطبق بر جايزه كيفيت موسسه اروپايي مديريت كيفيت است و به منظور ارزيابي سرآمدي سازمان مورد استفاده قرار مي‌گيرد و به لحاظ شهرت با مدل بالدريج همساني مي كند.

به دنبال مدل مالكوم بالدريج در سال 1988، مدل تعالي سازماني EFQM در پاسخ به نياز بهبود رقابت پذيري سازمانهاي اروپايي توسط چهارده كمپاني بزرگ اروپايي (بوش، رنو، فيات، بي تي، بول، الكترولوكس، ك ال ام، نستله، اوليوتي، فيليپس، سولزر، فولكس واگن، رازالت، سيبا ) در كميسيون اروپايي مورد توافق واقع و امضاء گرديده است. اين اقدام متهورانه از شبكه قدرتمند مديريت در حال حاضر داراي 800 عضو از 38 كشور جهان در بخش خصوصي و دولتي مي باشد كه در چارچوب يك جامعه اروپايي و در زمينه بهبود كيفيت در ادامه مدل مالكوم بالدريج از آمريكا و همچنين مدل دكتر دمينگ در ژاپن به پيش ميرود. مدل EFQM در سال 1991 بعنوان مدل تعالي كسب و كار معرفي گرديد كه در آن چارچوبي براي قضاوت و خود ارزيابي سازماني و نهايتا دريافت پاداش كيفيت اروپايي ارائه شد، اين اقدام در سال 1992 عملي گرديد. اين مدل نشان دهنده مزيت هاي پايداري است كه يك سازمان متعالي بايد به آنها دست يابد [5].

مدل EFQM این امکان را فراهم می آورد تا سازمان عملکرد خود را با استفاده از یک سری معیارها محاسبه کند. این امتیازات می توانند برای مقایسات «بهکاوی» داخلی یا خارجی بکار گرفته شوند و نتایج به دست آمده از این مقایسات به افزایش تمرکز بر بهبود عملکرد فرایندهای کلیدی و در نتیجه «تعالی سازمانی» منجر خواهد شد [6].

مدل، عملکرد یک سازمان را نسبت به دو زمینه فعالیتهای توانمندساز و نیز نتایج مشاهده شده در نظر می گیرد. برای این منظور 5 معیار «توانمندساز» (رهبری، منابع انسانی، خطی مشی و استراتژی، مشارکت و منابع، فرایندها) و 4 معیار «نتایج» (عملکرد، مشتریان، افراد، جامعه) را بکار می گیرد. عملکرد فعلی یک سازمان از روی نمره به دست آمده از این 9 معیار با در نظر گرفتن 32 بیانیه استاندارد (برای مثال «فرایندها بطور سیستماتیک طراحی شده و مدیریت می شوند» ) سنجیده می شود. نمرات با توجه به پاسخهایی که به این سوالات داده می شود بر پایه یک «خودارزیابی» داخلی و یا با کمک ارزیابان خارجی محاسبه می شوند. نحوه امتیاز دهی از یک سیستم نمره دهی استاندارد جهانی تبعیت می کند و برای کلیه سازمانها یکسان است (در این سیستم هیچگونه تعدیلی از نظر اندازه سازمان و یا نوع فعالیت سازمان صورت نمی گیرد). این سیستم امتیازدهی به سازمانها کمک می کند که خود را با سازمانهای رقیب و یا وضعیت پیشین خود محک بزنند. پایه گذاری گسترده سیستمهای مدیریت کیفیت توسط سازمانها به بهبود امتیازات کمک می کند- اما عموما مدل تعالی به خودی خود اطلاعاتی را در مورد نحوه بهبود امتیازات پایین فراهم نمی آورد. نتایج معمولا در قالب «گزارشات» ایجاد می شوند و بطور مرتب و معمولا بطور سالیانه ارائه می شوند [6].

سازمانهاي مختلف ممكن است متناسب با آمادگي سازمان خود از تكنيكهاي مختلفي استفاده كنند. چهار موردي كه در اين مقاله به آنها اشاره شد، جزو رويكردها و روشهاي استاندارد و معمول ارزيابي مي‌باشند.

4- نحوه پياده‌سازي سيستم مديريت بر مبناي عملكرد

در سال 1993 دولت وقت امريكا طرحي را به تصويب كنگره رساند كه در طي آن تمام سازمانها و ارگانهـــاي وابسته به دولت ملزم مي شدند كه براي برنامه هاي خود: 1 - اهداف كلي و اهداف كوتاه مدت تعيين كنند. 2 - راه رسيدن به اين اهداف را مشخص كنند. 3 - براي ارزيابي و اندازه گيري عملكردهاي انجام شده راه و روش تعيين كنند. در قسمتي از اين طرح كه به قانون عملكرد و نتايج دولتي يا [4]GPRA معروف است آمده است: «براي هر فعاليتـي كه بودجه مردمي (بيــت المال) را صرف خود مي كند خط سير تعيين كنيد و ببينيد كه اين فعاليتها چطور پيشرفت مي كند. به مردم بگوييـد كه چكار مـي كنيد. كارهايي را كه نتيجه اي به دنبال ندارند را متوقف كنيد و تمام كارهايي را كه فكر مي كنيد ارزش سرمايه گذاري دارند، بهبود بخشيد. »نتيجه اين سياستگزاريها اين بود كه بسياري از سازمانهاي آن كشور به سمت تعيين طرحهاي استراتژيك تشكيلات خود حركت كرده و به شيوه هاي مديريتـي روي آوردند كه به جاي تاكيد برنوع و زمان تخصيص يافته براي انجام كارها، بر نتيجه و محصول عملكرد سازمان تمركز مي يابد؛ و مديريت مبتني بر عملكرد را به عنوان راهي كه مي تواند اين منظورها را برآورده كند، انتخاب كردند [3].

براي عملي كردن نظام حاكم بر مديريت عملكرد، طراحي و اجراي آن به شكل عملياتي در سازمان ضروري است. مديريت عملكرد با يك روش جامع نگر كليه عوامل و مولفه هاي درگير در كار سازمان را تحت مديريت قرار داده و نهايتاً عملكرد مطلوبي از آنها به دست مي دهد و از نتايج مطلوب به عنوان سرمايه اصلي بهره وري، بهره برداري مي كند. براي عملياتي كردن و استقرار نظام مديريت عملكرد در سازمانها طي مراحل مختلفي نياز است كه به صورت خلاصه مي توان مراحل مربوطه را به شرح زير بيان كرد[7]:

1 - بررسي پيش نيازهاي نظام مديريت عملكرد

2 - مرحله انتخاب مدل مناسب مديريت عملكرد براي سازمان (كارتهاي امتيازي متوازن، روش ارزيابي مالكولم بالدريج، مدل تعالي سازماني EFQM و ...)

3 - مرحله بومي كردن مدل مديريت عملكرد در سازمان

الف - توجيه مقدماتي نظام مديريت عملكرد

ب - نظرخواهي در مورد كليات طرح مديريت عملكرد

4 - مرحله شروع طراحي و پياده سازي

الف - طراحي فرم هاي ارزيابي عملكرد

ب - طراحي و تعيين امتيازات

ج - طراحي گردشكار اجرايي

د - مكانيزه كردن نظام مديريت عملكرد

5 - مرحله فرهنگ سازي

الف - آموزش توجيهي

ب - تهيه بروشورهاي عملي

ج - حمايت و تاكيد مديريت ارشد سازمان

د - اصلاح ساختار شغل

6 - مرحله اجراي آزمايشي- نهادي

7 - مرحله به كارگيري نتايج مديريت عملكرد

8 - مرحله بازنگري و اصلاح نظام مديريت عملكرد

البته نبايستي اين موضوع را ناديده بگيريم كه مديريت بر مبناي عملكرد يك چرخه است و لازم است كه عوامل و مولفه هاي ارزيابي عملكرد متناسب با شرايط جديد سازمان به روزشود.

5- نتيجه‌گيري

تاثيرات بالقوه مديريت مبتني برعملكرد، از اين رويكرد مديريتي ابزار توانمندي ساخته است كه بطور روزافزوني توانسته است توجه سازمانهاي مختلف را به سمت خود جلب نمايد. مديريت مبتني بر عملكرد با بكارگيري هدفمند ابزارهاي شناخته شده ديگري همچون برنامه‌ريزي استراتژيك، اجزاء سنجش عملكرد، روشهاي مختلف جمع‌آوري و تحليل داده‌ها، شيوه‌هاي متنوع بهبود سازماني همچون ترازيابي، مديريت كيفيت و...، اين امكان را فراهم مي‌كند كه سازمان در جهان پر از رقابت بازار كار امروز هر چه موفق‌تر حضور پيدا كند[1].

در اين مقاله مفهوم مديريت مبتني بر عملكرد مورد بررسي قرار گرفت و كارت امتيازي متوازن، داشبورد عملكرد، چارچوب ارزيابي جايزه كيفيت بالدريج و مدل تعالي سازماني EFQM، به عنوان چهار مورد از ابزارها و تكنيكهايي كه مي‌تواند در راستاي اين مفهوم، جهت ارزيابي عملكرد در سازمانها بكار رود، معرفي شدند. در نهايت نيز مراحل مختلفي كه براي عملياتي كردن و استقرار نظام مديريت عملكرد لازم است، جدا از اينكه سازمان از چه تكنيكي براي ارزيابي عملكرد خود استفاده مي‌كند، معرفي شدند.
















گوزلیم عکسین دوشوب پیماندن پیمانیه

گوندریب عشقین منی میخاندن میخانیه

گئتمیشم میخانیه من دردیمه درمان اولام

دردیمی بیر بیر دیم من ساغر و پیمانیه

دردیمه درمان شراب اولدو حبیبیم ساقی لر

گوندریب عشقیم منی گور هانسی داروخانیه


[عکس: images?q=tbn:ANd9GcTiJ4evUTSiPaWN4c5Iczp...VY2wXNRMnQ]
30-08-1390 07:44 ب.ظ
 
ارسال: #30
RE: مهندسی صنایع
پست‌ها: 1,456
تاریخ عضویت: 22 اردیبهشت 1390
اعتبار: 36
حالت من: Ghafelgir
مهندسی صنایع تولید ناب:
دو انقلاب در ابتدا و انتهای قرن 20 رخ داد. انقلاب آغازین ظهور انبوه و پایان عصر تولید دستی بود و انقلاب دوم پایان، ظهور ناب و خاتمه عصر تولید انبوه است. کنون جهان در آستانه عصر جدیدی به سر می برد، عصری که در آن دگر گونی شیوه تولیدات محصولات وساخته های بشری چهره زندگی او را یکسره دگرگون خواهد کرد.
پس از جنگ جهانی اول هنری فورد و آلفرد السون (مدیر جنرال موتورز) تولیدات صنعتی جهان را از قرون تولید دستی که شرکتهای اروپایی رواج داده بودند، به سر آوردند و به عصر تولید انبوه کشاندند و با ترویج این شیوه تولید در تمام صنایع کشور (آمریکا) رهبر جدید شیوه های تولیدی گردید و صنعت خودرو سازی موتور و قلب تپنده اقتصاد این کشور شد. در همین راستا پیتر دراکر در سال 1946 لقب "صنعت صنعتها" را به صنعت خودروسازی اطلاق کرد.
همچنین تولید ناب در سالهای پایانی جنگ جهانی دوم توسط تا ای چی اهنو (Taichi ohno) و ای جی تویودا (Eiji toyoda) در شرکت خودرو سازی تویوتا در کشور زاپن مطرح گردید . بحث تولید ناب در سال 1970 توسط جیمز ووماک و همکارانش در دانشگاه MIT در قالب یک کار تحقیقی با عنوان "ماشینی که جهان را تغییر داد" منتشر گردید . او و همکارانش تولید ناب را تقریباً به عنوان ترکیبی از مدل تولید سنتی (FORD) و کنترل اجتماعی در محیط تولید ژاپنی می شناسد.
تولید ناب، اصطلاحی که جان کرافیسک (john karfcik) پژوهشگر IMVP (International Motor Vehical Program) بر نهاده است. از این رو "ناب" نامیده می شود که در مقایسه با تولید انبوه، هر چیز را به میزان نکته مورد استفاده قرار می دهد، این شیوه تولید، نیروی انسانی موجود در کارخانه، فضای لازم برای تولید،سرمایه ای که مصرف ابزار آلات می شود، نیروی مهندسی لازم برای به وجود آوردن محصول جدید و زمان مورد نیاز برای ساخت محصول جدید را به نصف تقلیل می دهد همچنین در تولید ناب موجودی “Inventory” مورد نیاز به کمتر از نصف می رسد، عیب بسیار کمتر می شوند و محصولات با تنوع فزاینده تولید می شوند.
بنا بر بحث بالا (تولید ناب) و سایر شیوه های تولیدی با صنعت خودرو سازی گره خورده است و برای توصیف شیوه تولید ناب نیاز به بررسی سه شیوه تولیدی پایین است تا با مقایسه آنها تفاوت و امتیازاتشان معلوم گردد.
تولید دستی:
یک تولید گر دستی از کارگران بسیار ماهر و ابزارهای ساده اما انعطاف پذیر استفاده می کند تا دقیقاً آنچه را بسازد که مشتری می خواهد، یعنی یک واحد در یک زمان. برخی از مشخصه های تولید دستی عبارتند از :

وجود نیزوی کاری ماهر؛
وجود سازماندهی بسیار غیر متمرکز ؛
به کار گیری ابزار آلات
حجم بسیار پایین تولید

همچنین از ضعفهای تولید دستی این است که قیمت محصول بالا بوده و در صورت افزایش حجم تولید، قیمت پایین نمی آید. (امروزه در مورد ماهواره ها و سفینه های فضایی که برجسته ترین تولیدات دستی هستند همین مشکل وجود دارد).
از مشکلات دیگر تولیدکنندگان دستی این است که معمولا فاقد آن سرمایه مالی وانسانی کافی هستند که به دنبال نوآوریها و پیشرفتهای اساسی باشند چرا که پیشرفت واقعی در دانش فنی مستلزم تحقیق و پژوهش سازمان یافته است .
اما بااین حال محصولات دستی و سفارشی همچنان بازار خود را حفظ کرده است چرا که برخی از مشتریان نیازها و سلیقه های خاصی دارند که فقط این شیوه تولیدی پاسخگوی نیازهای آنهاست . اما در دهه 1990 برای شرکتهای تولیدکننده دستی ، تهدیددیگری از جانب شرکتهای تولیدکننده ناب ، به ویژه شرکتهای ژاپنی آغاز شده است و آن تهدید این است که تولیدگران ناب در تعقیب آن بخشی از بازار هستند که تاکنون درانحصار تولیدگران دستی بوده است . برای مثال ، شرکت هوندا با اتومبیلهای ورزشی (NS-x) با بدنه آلومینیومی خود حمله مستقیمی به بازار خودروهای ورزشی (FERRARI) کرده است .
تولید انبوه
تولیدگر انبوه در طراحی محصولات از متخصصان ماهر استفاده می کند، اما این محصولات توسط کارگران غیرماهر ساخته می شوند که ماشین آلات گران و تک منظوره راهدایت می کنند. این محصولات همشکل ماشینی ، در حجم بسیار بالا تولید می شوند. ازآنجا که تولید محصول جدید محتاج تغییر کل سیستم است ، بسی گرانتر از محصول قبلی خواهد شد. از این رو تولیدکننده انبوه تا جایی که ممکن باشد، از نوآوری در طرح خودداری می کند. در نتیجه اینکه محصول ، به قیمت از دست رفتن تنوع و به دلیل وجودروشهای کاری که برای کارکنان کسالت بار است ، ارزانتر در اختیار خریدار قرار می گیرد.برخی از مشخصه های تولید انبوه عبارتند از:
نیروی کار: تقسیم کار تا هرجا که امکان دارد. در کارخانه های با تولید انبوه ، کارگرمونتاژکننده تنها به چند دقیقه تعلیم و آموزش نیاز دارد;
سازماندهی : بااستفاده از یک ادغام عمودی کامل ، تولیدکننده انبوه سعی می کند که از مواداولیه تا سایر قطعات را خود تولید کند. ولی مشکل ادغام عمودی کامل ، دیوان سالاری وسیع است ;
ابزارها: از ابزارآلاتی که فقط در هر زمان یک وظیفه را انجام می دهد استفاده می کند که این کار صرفه جویی زیادی در زمان آماده سازی ماشین آلات به وجود می آورد.
محصول : محصولات تنوع کم دارند ولی قیمتهای آن به خاطر تنوع کم روند نزولی پیدامی کند.
تولید ناب
زادگاه تولید ناب در شرکت تویوتا(1) در جزیره ناگویا در ژاپن است . نخستین پیروزی خانواده تویودا در صنعت ماشین آلات نساجی بود و در دهه 1930 به دلیل نیاز شدیددولت شرکت مذکور وارد صنعت وسایل نقلیه موتوری گردید در آن سالها این شرکت بامشکلاتی از قبیل بازار داخلی کوچک ، نیروی کار ثابت ، فقدان سرمایه کافی و رقبای خارجی علاقه مند به بازار ژاپن روبرو بود.
در آن سالها، آی جی تویودا (EIJI TOYODA) با مهندس شرکت تاای چی اوهنو به آمریکا سفر کرده واز شرکت اتومبیل سازی فورد بازدید به عمل آوردند و نهایتا به این نتیجه رسیدند که اصول تولید انبوه قابلیت پیاده سازی در ژاپن را ندارد و این سیستم پر ازمودا MUDA(اتلاف ) است . برهمین اساس ، آنها شیوه جدید از تولید که بعدها تولید ناب نام گرفت را ایجاد کردند.
یک تولیدگر ناب مزایای تولید دستی و تولید انبوه را با یکدیگر تلفیق کرده و ازقیمت بالای اولی و انعطاف ناپذیری دومی اجتناب می کند و از ماشین آلاتی استفاده می کند که هم خودکار و هم انعطاف پذیرند. برخی از مشخصه های تولید ناب عبارتند از:

استفاده از JIT;
تاکید بر پیشگیری از تولید محصول معیوب ;
پاسخ به نیازهای مشتریان ;
کایزن ;
سیستم افقی ارتباطات ;
افزایش ادغام وظایف .

اما مهمترین تفاوت میان تولید انبوه و تولید ناب ، تفاوت در اهداف نهایی این دواست . تولیدگر انبوه هدف محدودی که <به اندازه کافی خوب بودن > است را دارد وبه عبارتی دیگر: <شمار قابل قبول عیبها>، و همچنین بیشترین سطح قابل قبول برای موجودی و گستره معینی از محصولات یکسان اما اندیشه تولیدکننده ناب بر <کمال >است ، یعنی نزول پیوسته قیمتها، به صفر رساندن میزان عیوب ، به صفر رساندن موجودی ،تنوع بی پایان محصول !
مفهوم بنیادی تولید ناب، در ریشه کن کردن، اتلاف و آفرینش ارزش در سازمان نهفته است.تولید ناب نگرشی است برای افزایش بهره وری و ارزش آفرینی مستمر (کایزن) و حداقل کردن هزینه ها و اتلافات. این سیستم شیوه ای را فراهم می کند که از طریق آن بتوان با منابع کمتر، تجهیزات کمتر، زمان کمتر، فضای کمتر، به بیشترین ها دست یافت و با توجه به نیاز مشتری و در عین حال با تأمین نیاز مشتریان در آنها نزدیک شود.
شرکت ها می توانند از طریق اجرای سیستم تولید ناب که شرکت تویوتا پیشگام آن بوده است عملکرد خود را به طور چشم گیری بهبود بخشیده و محصول خدمات را در سطح کیفیت جهانی، به موقع و با قیمتی رقابتی به مشتری عرضه کنند. زیرا در قرن 21 شرکتهایی که نسبت به رقبای خود در عرضه تولید کالاهای با کیفیت و ارائه خدمات، کارآمدند باشند، باقی مانده و شرکتهای با کارایی کمتری نابود خواهند شد.
بنابه مطالعاتی که توسط Devanc صورت گرفته است، بهبودهایی که به منظور ارزش افزایی (یکی از اصول ناب) با استفاده از اصول ناب صورت می گیرند غالباً عبارتند از:

بهبود جریان کار
کاهش زمان راه اندازی؛
حذف اتلافات (موادها)؛
به کار گیری تعمیرات و نگه داری پیشگیرانه، که همگی باعث افزایش سرعت فرآیند های تجاری و بازگشت سرمایه به سازمان می شوند.

سیستم تولید ناب را باید فرا تر از یک سری برناه ها و یا تکنیکهای ساده در نظر گرفت. این سیستم نگرش جدیدی از ائتلاف بینایی (Vision) فرهنگ (Culture) و استراتژی (strategy) است که ارائه محصول/خدمات با کیفیت، قیمتایین با زمان تحویل کوتاه به مشتری (داخلی و خارجی) را برای موسسات فراهم می سازد.
سیستم تولید ناب باید در کلیه شرکتها به طور یک پارچه جهت استقرار یک فرهنگ به فلسفه عملیاتی به منظور حذف کلیه فعالیتهایی که از زمان دریافت سفارش تا تحویل به مشتری ارزش افزوده ای ایجاد نمی کند در نظر گرفته شود.
اتلاف – Muda یا (waste)
مفهوم اتلاف زدایی در تولید ناب از اهمیت خاصی برخوردار می باشد، چیزی که در کلیه عصرها و سیستم های زمان اعم از صنعتی و خدماتی را تحت الشعاع برنامه های خود قرار می دهد، این مفهوم یعنی حذف اتلافات است.
این سیستمی است که می توان آن را در زنجیره فعالیتهای اقتصادی مطرح ساخت بدین مفهوم که با تلقی کلی این سیستمها به افراد به عنوان مشتری، سازمان ها در زمان تدوین برنامه ریزی استراتژیک و توصیف رسالت خود، تعهد خودشان را نسبت به کلیه مشتریان داخلی و بیرونی با شناسایی و خذف اتلافات در جهت حفظ و توسعه منابع آنان ابراز می دارند.
بعد از توصیف این مطالب اولین سئوالی که به آن برخورد می کنیم این است که "ناب" چیست؟ هسته "ناب" در استرار مدام بهبود فرآیند نهفته است و فلسفه آن حذف کلیه فعایتهایی است که ارزش افزوده ای ایجاد نمی کنند و اجرای آنها باعث کاهش اتلافها در سازمان می شود.
به طور ساده فعالیتهایی ارزش افزوده ایجاد می کنند که مشتری تمایل دارد هزینه آنها را پرداخت نماید، و سایر فعالیتها از نظر مشتری اتلاف تلقی شده و باید حذف شوند و یا کاهش یابند. معمولاً اتلاف ها به 7+1 گروه عمده دسته بندی می شوند.
1- اتلاف حاصل از تولید مازاد (over production) :
که هم شامل زمان می شود و هم مقدار، یعنی تولیدی بیش از نیاز مشتری و زود تر از سفارش او.
2- اتلاف حاصل از حرکت اضافی (motion) :
هر حرکتی از کارکنان و ماشین آلات، که بر افزایش ارزش کالای تولیدی اری نداشته باشد.
3- اتلاف حاصل از موجودی غیر ضروری (Inventory) :
که شامل: مواد اولیه، نیم ساخته، محصول و در نهایتاً کالای در راه است.
در عرصه تولید ناب بسیار سخن ازکاهش موجودی ها برای شناسایی دقیق مشکلات و نواقص راه تولید است. چرا که موجودی زیاد می تواند بسیاری از عیوب و مشکلات تولید را پنهان کند.
4- اتلاف حاصل از تولید کالای معیوب (production defective) :
که متشکل از انواع ضایعات و دور انداختنی ها در جریان تولید، دوباره کاری ها و برگشت مشتریان است.
5- اتلاف حاصل از طولانی بودن زمان انتظار (Waiting) :
که شامل انتظار افراد برای ماشین ها، مواد اولیه، ابزار،نگه داری و ... و نیز انتظار ماشین ها برای افراد، ابزار و مواد خام و ... می باشد.
6- اتلاف حاصل از حمل و نقل (transportation) :
7- اتلاف حاصل از فرآیند اضافی تولید (Extra processing) :
7+1 – اتلاف حاصل از استفاده نکردن بهینه از نیروی انسانی
(underutilized people) :
البته این مورد آخر جزء موردهای اصلی نبوده و ممکن است در صورت مراجعه به منابع مختلف آن را مشاهده نکنید. چرا که این مورد اخیراً در جریان کنفرانس تولید ناب در آمریکای شمالی در اکتبر 2003 به موردهای دیگر پیوست و به همین جهت است که مستقیماً به عنوان هشتمین مورد از آن یاد نمی شود.
اصول تولید ناب :
تولید ناب را می توان در پنج اصل خلاصه کرد. با درک دقیق این اصل ها و سپس با تلاش برای گرهع زدن آنها به یکدیگر، می توان ضمن به کار گیری کامل شیوه ها و فنون ناب به راهکاری پایدار در ناب سازی سازمان و فرایند های آن است دست یافت.
این پنج اصل عبارتند از:
1) تعیین ارزش دقیق هر محصول معین از دیدگاه مشتری (value) :
نقطه شروع و اساس تولید ناب، ارزش است. این تنها مصرف کننده نهایی است که می تواند ارزش را تعریف کند و ارزش، تنها هنگامی دارای معنی و مفهوم است که در چهار چوب یک محصول معین بیان شود، محصولی که نیازهای مصرف کننده خود را با قیمتی معین و در زمانی معین برآورده سازد. توجه داشته باشیم که این تولید کننده است که ارزش را می آفریند.
در این قسمت دو موضوع بایستی مورد توجه قرار گیرد: یکی محصولات معینی است که تولید کننده منتظر است تا مصرف کنندگان معینی، در ازای قیمت آنها را خریداری کنند، تا سبب چرخش کسب و کار شرکت باشد و دیگری نحوه اصلاح عملیات تولید و کیفیت تحویل این محصولات است به گونه ای که به طور پیوسته از هزینه های اصلی آنها کاسته شود. از این رو تولید ناب باید با تلاشی آگاهانه آغاز شود برای تعریف دقیق ارزش در چهار چوب محصولاتی معین که واحد قابلیت های معینی هستند و در ازای بهایی معین ارائه می شوند که حاصل برقراری گفتگو با مشتریان معین است.
بنگاه های اقتصادی ناب پیوسته باید همراه با گروه های محصول خود به باز نگری مستمر ارزش بپردازند و همواره از خود بپرسنذ آیا بهترین تعریف را برای آن یافته اند؟ ظرورت بسیار دارد که تولید کنندگان به تعریف مجدد ارزش بپردازند، زیرا این امر مهم دست یابی به خریداران بیشتر است، و توانایی یافتن خریداران بیشتر و فروش سریع تر، اهمیت بسیاری برای موفقیت در تولید ناب دارد. سازمان های ناب در این صورت خواهند توانست مقادیر قابل توجهی از منابع و ذخایر خود را آزاد کنند. عنصر نهایی در تعریف ارزش، هزینه هدف است. ولی وقتی محصول تعریف می شود، مهمترین وظیفه در امر تعیین ارزش، آن هزینه هدف (Target Cost) تعیین شود به شرط آنکه مورد هایی مشهود و موجود در فرایند حذف شده باشد.
بنگاههای اقتصادی ناب مجموعه قیمتها و مشخصه هایی را که توسط شرکت های معمول و متعارف به خریداران پیشنهاد می شود را بررسی می کنند و سپس می پرسند از طریق کاربرد شیوه های ناب، چه مقدار از هزینه ها قابل کاهش است و آنها در واقع می پرسند، هزینه بدون مودای (Muda free cost) این محصول وقتی که گامهای غیر ظروری حذف شوند و ارزش به حرکت در آید چه قدر خواهد بود؟ چنین هزینه هدفی به طور قطع، بسیار پایین تر از هزینه هایی است که رقبا متحمل می شوند.
2) شناسایی جریان ارزش محصولات (Value stream) :
نقشه جریان ارزش، همه اعمال لازم برای طراحی، سفارش و ساخت یک محصول معین را شناسایی می کند، تجزیه و تحلیل جریان ارزش، نشان می دهد که در طول جریان ارزش سه نوع فعالیت صورت می گیرد:
1- فعالیتهایی که آشکارا ارزش آفرینند.
2- فعالیتهایی که ارزش آفرین نیستند، ولی اجتناب ناپذیرند یعنی در صورت حذف در روند تولید اثر می گزارند (مودای نوع اول)
3- فعالیتهایی که هیچ ارزشی نمی آفرینند و به راحتی می توان آنها را حدف کرد. (مودای نوع دوم) نهایتاً باید توجه داشت که در کل حرکت تولید باید به سمتی برود که تماماً ارزش باشد ولی جریان ارزش خود به سه بعد دیگر نیز قابل تقسیم است:
1. بعد فیزیکی یا تولید، که از مواد اولیه شروع شده و به تولید محصول می رسد.
2. بعد برنامه ریزی یا زمان بندی، که از سفارش -------- شروع شده و به تحلیل می رسد.
3. بعد طراحی و مهندسی، که یک فکر اولیه شروع شده و به نمونه اولیه می رسد.
3) ایجاد حرکت بدون وقفه در این ارزش (flow)
حرکت (flow) عبارتست از انجام وظایف به پیشرونده در طول جریان ارزش به گونه ای که یک محصول بدون توقف، بدون ظایعات و بدون پس روی، از طراحی با بازار، از سفارش به تحویل و از مواد خام به دست خریدار برسد برای دست یابی به این منظور، وقتی ارزش تعریف شد، به کل جریان ارزش مشخص شد که به طور خلاصه شیوه به حرکت درآمدن ارزش عبارتند از:
1. عطف توجه به یک هدف واقعی، یعنی تمرکز بر یک طرح معین یا یک سفارش معین و یا خود محصول و تحت نظر گرفتن آنرا از آغاز تا پایان.
2. نادیده گرفتن مرزهای سنتی شغل ها، مسیر های شغلی، کارکردها و سازمان ها است تا یک سازمان ناب پدید آید.
3. باز اندیشی وظایف کاری به این منظور که موداها (Muda) حذف شوند.
باید توجه داشته باشیم این سه مرحله باید هم زمان انجام شوند ایم مرحله تمامی ساختارها یا فعالیتهایی که موجب مودا در جریان تولید می شوند و زمان انتظار ساخت را افزایش می دهند شناسایی و حذف می کنند.
4) امکان دادن به مشتری تا بتواند این ارزش را از تولید کننده بیرون بکشد (pull):
همان گونه که مشاهده می کنید یکی از ویژگی های متفاوت تولید ناب، به کار گیری سیستم تولید کششی در آن است، سیستمی که اوهنو از یک سوپر مارکت بزرگ در آمریکا الهام گرفت که نگاهی کوتاه به معرفی این توع سیستم می کنیم.
انواع تولید از نظر عرضه و تقاضا:

تولید کششی(pull system): تولیدی است که انجام فعالیت در آن مبنای تقاضای مشتریان صورت می گیرد.
تولید فشاری(push system): تولیدی است که انجام فعالیت در آن بر مبنای پیش بینی تقاضا توسط عرضه کنندگان صورت می گیرد اما کاربرد مفهوم کشش در یک کارگاه بدین صورت است: که هر ایستگاه مشتری ایستگاه قبلی است.
در چنبن سیستم، سیستم کششی و کانبان (Kanban) گفته می شود که یکی از راهکارهای تولید ناب در ساخت محصول است. که اوهنو برای کنترل تولید بین فرآیندها و به اجرا در آوردن نظام تولید به موقع (JIT) در شرکت تویوتا برای اولین بار توسعه داد.
سیستم کششی و کانبان: به کمک این سیستم تولید آبشاری و دستورات توزیع، از فعالیت های پایین دستی تا بالا دستی انجام می شود. تأمین کنندگان بالا دستی تا زمانی که از مشتریان پایین دستی یک علامت نیاز دریافت نکته تولید نمی کنند و جریان با استفاده از سیستم کانبان کنترل می شود.

5) تعقیب کمال (perfection) :
هنگامی که سازمانها تعیین درست ارزش، شناسایی کل جریان ارزش، ایجاد گامهای ارزش آفرین برای ایجاد حرکت پیوسته محصولات معین دست می یازند و اجازه می دهند مشتری ارزش را از بنگاه اقتصادی بیرون بکشد، زمان پرداختن به این اصل تولید ناب، یعنی تعقیب کمال است. و کمال عبارتست از، از بین بردن کمال مودا به طوری که همه فعالیتهای که طی جریان ارزش انجام می گیرند، ارزش آفرین باشند.
اکنون باید پرسید مکانیزم اجرایی (راهکار های) تولید ناب در ساخت محصول چیست؟ برای اجرای تولید ناب تکنیک های زیادی وجود دارد که مهمترین آنها عبارتند از:
1- ترسیم جریان ارزش (value stream mapping) :
2- محل کار دیداری (visual workplace) :
کنترل دیداری هوه ابزارها، قطعات، فعالیت های تولیدی و شاخص های مورد نظر به طوری که هر کسی را شامل شود، می توان به درک وضعیت سیستم به عنوان یک کل کمک کند.
3- تعویض سریع/کاهش زمان راه اندازی (Quick changeorer/setup Reduction):
4- تولید سلولی (cellular manufactoring) :
هدف ایجاد جریان یک تکهع ارتباطات و مرتب کردن فیزیکی مراحل فرآیند دستی و ماشینی است به صورتی که موثر ترین ترکیب را داشته باشد. همچنین به حد اکثر رساندن ارزش افزوده با حد اقل تلفات، هدف ذیگری است کع برای این منظور در نظر گرفته می شود.
5- سیستم های کششی (pull system) :
6- نگه دار و تعمیرات بهره ور جامع (Total Productive Manitenance) :
این راهبر تعمیرات، کارایی کلی تجهیزات را به حد اکثر می رساند.
7- سازماندهی محیط کار (Workplace Organization-5.5) :
پنج قدم برای سازماندهی محل کارو استاندارد سازی که همگی به زبان ژاپنی با حرف ... می شوند که به مرتب سازی، به ترتیب چیدن، تمیز کردن، استاندارد سازی و نگه داری ترجمه می شود.
8- تولید همگن (Level Production) :
9- منافع منعطف (Flexible resource) :
10-دسته های تولید کوچک (small lot production) :
و مواردی دیگر از قبیل: گروه گرایی، کاهش اندازه بسته ها، نقطه استفاده از انبار، درست به موقع Just in time ضد خطا poka-yoke، اتوماسیون jidoka و بهبود مستمر و برخی دیگر از متخصصان در این زمینه از جمله Black و Hunter معتقدند برای تحقق اصول ناب در یک سازمان ده مرحله را باید طی کرد. این ده مرحله به ترتیب زیر می باشند:
1- مهندسی مجدد سیستم تولیدی یا خدماتی: سازماندهی مجدد زیر ساختارها و تقسیم سیستم به سلول های گوناگون به طوری که محصولات یا خدمات همسان در یک سلول قرار گیرند.
2- کاهش زمان راه اندازی: زمان راه اندازی یک سلول باید کمتر از مدت زمان مورد نیاز برای تولید قطعات یا ارائه خدمات باشد.
3- به کار گیری کنترل کیفیت: نحوه انجام عملیات باید به صورتی باشد که تک تک محصولات کنترل شوند و کیفیت محصولات خروجی 100% باشد.
4- به کار گیری نگه داری و تعمیرات پیشگیرانه: ماشین آلات نباید دچار خرابی شوند و تمامی اپراتورها باید با حد اقل اصول تعمیرات و نگه داری آشنا باشند.
5- توالی مناسب فعالیت ها: هیچ گونه تغییراتی در جا نمایی (layout) نهایی نباید صورت گیرد و تعداد قطعات مورد نیاز ایستگاهها پایین دستی (down stream) باید توسط ایستگاههای بالا دستی (upstream) تعمیر گردد مدت زمان سیکل باید برابر مدت زمان صرف شده برای تولید محصول نهایی باشد.
6- به کار گیری کنترل نحصول: سلولها باید بتوانند تعداد محصولات مورد نیاز را دقیقاً در زمان تعیین شده برابر بسازند.
7- کاهش محصولات نیمه ساخته (WIP) :min سازی wip بین سلول ها اقلامی که تمامی عملیات های درون سلولی بر روی آنها انجام گرفته است.
8- یکپارچه سازی تأمین کنندگان: کاهش تعداد پیمانکاران (تأمین کنندگان) و به کار گیری یک منبع واحد برای تأمین هر جزئی که خریداری می شوند.
9- سیستم توقف خود کار: بازرسی باید به عنوان بخشی از فرآیند تولید تلقی گردد ( صد در صد محصولات باید بازرسی شوند) و محصول نا منطبق به صورت اتوماتیک تشخیص داده شوند.
10- تولید یکپارچه کامپتوتر: سیستم تولیدی یا خدماتی تا جای ممکن باید عاری از خطا و تلفات باشد.
اهداف تولید ناب
اما برخی از اهداف تولید ناب عبارتند از:
1. موجودی صفر zero-inventory
2. ضایعات صفر defection-zero
3. زمان آمار سازی صفر
4. حمل و نقل صفر
5. از کار افتادگی ماشین آلات صفر
6. لیدتام صفر زمان تدارک بین سفارش مشتری تا ارسال محصولات و یا قطعات) lead time zero
نتیجه گیری:
تولید ناب در واقع یک فلسفه و نگرش است که در صدد حذف و از بین بردن هر فرآیند اضافی از مرحله تهیه مواد اولیه تا تولید و نهایتاً فروش است که ارزش افزوده ای ایجاد نمی کند. در نگرش تولید ناب مونتاژگر (کارخانه اصلی) با یک دید سیستمی با مسائل برخورد می کند به طوری که در تلاش است یک رابطه برد-برد (Win-Win) با کل اجزای سیستم برقرار کند مونتاژگر ناب، عرضه کنندگان (Suppliers) یک رابطه نزدیک بر مبنای سود معقول ایجاد می کند. میان مدیریت و کار کردن نوعی تعهد وجود دارد که مدیریت به کار کردن ارزش و احترام قائل است و مسئولیت ها را به آنان واگذار می کند در مقابل مدیریت انتظار دارد که کار کردن پاسخگوی نیازهای مختلف کارخانه باشند.

مهمترین رکن یک سیستم ناب، ارتباط با مشتریان است که فروشندگان شرکت ناب با ایجاد یک سیستم اطلاعاتی دقیق در صدد ایجاد یک رابطه بین کارخانه و مشتریان هستند به نحوی که کارخانه بتواند نیازهای مختلف مشتریان را دقیقاً شناسایی کرده و با خلق یک محصول مناسب نیاز های مشتریان بخش های مختلف بازار را پاسخ دهد بنابر این در تولید ناب همه اجزای سیستم به طور مطلوب منتفع می شوند.
















گوزلیم عکسین دوشوب پیماندن پیمانیه

گوندریب عشقین منی میخاندن میخانیه

گئتمیشم میخانیه من دردیمه درمان اولام

دردیمی بیر بیر دیم من ساغر و پیمانیه

دردیمه درمان شراب اولدو حبیبیم ساقی لر

گوندریب عشقیم منی گور هانسی داروخانیه


[عکس: images?q=tbn:ANd9GcTiJ4evUTSiPaWN4c5Iczp...VY2wXNRMnQ]
30-08-1390 07:44 ب.ظ
 


[-]
پاسخ سریع
پیام
پاسخ خود را برای این پیام در اینجا بنویسید.


کد تصویری
royalfuns
(غیر حساس به بزرگی و کوچکی حروف)
لطفاً کد نشان داده شده در تصویر را وارد نمایید. این اقدام جهت جلوگیری از ارسال‌های خودکار ضروری می‌باشد.

موضوعات مشابه ...
موضوع: نویسنده پاسخ: بازدید: آخرین ارسال
  نگاهی به درس اقتصاد مهندسی SALAR 0 451 22-08-1390 07:06 ب.ظ
آخرین ارسال: SALAR
  مهندسی معکوس... moderator 0 258 10-07-1390 03:26 ب.ظ
آخرین ارسال: moderator

پرش به انجمن:


کاربران در حال بازدید این موضوع: 1 مهمان