مهندسی صنایع - صفحه 2 - تالار گفتمان آذر فروم





دعوت به همکاری با آذر فروم

 

مهندسی صنایع
زمان کنونی: 13-09-1395،07:08 ب.ظ
کاربران در حال بازدید این موضوع: 1 مهمان
نویسنده: moderator
آخرین ارسال: moderator
پاسخ: 31
بازدید: 1622

 
 
رتبه موضوع:
  • 0 رای - 0 میانگین
  • 1
  • 2
  • 3
  • 4
  • 5

موضوع: مهندسی صنایع
ارسال: #11
RE: مهندسی صنایع
پست‌ها: 1,456
تاریخ عضویت: 22 اردیبهشت 1390
اعتبار: 36
حالت من: Ghafelgir
مهندسی صنایع مهندسي صنايع در مقطع كارشناسي در چهار گرايش تقسيم‌بندي مي‌شود :

توليد صنعتي
برنامه‌ريزي و تحليل سيستمها
تكنولوژي صنعتي
ايمني صنعتي

دو گرايش توليد صنعتي و تحليل سيستمها در قياس با گرايشهاي ايمني صنعتي و تكنولوژي صنعتي ، به دليل حوزه مفاهيم پيچيده‌تر ، گسترده‌تر و كاربردي‌تر ، داراي برجستگي چشمگيري در سطح دانايي و توانايي مي‌باشند ، دانشجوياني با سطح علمي بالاتري را به خود مي‌پذيرند و به همين دليل گرايشهاي اصلي مهندسي صنايع به شمار مي‌آيند . از اين رو پيرامون اين دو گرايش در گامهاي آتي شرح كاملتري بيان خواهيم نمود .
مهندسي صنايع در مقطع كارشناسي ارشد داراي چهار گرايش مي‌باشد :

مهندسي صنايع
مهندسي سيستمهاي اقتصادي - اجتماعي
مديريت سيستم و بهره‌وري
مديريت مهندسي

گرايش مهندسي صنايع ، گرايش برتر كارشناسي ارشد به شمار مي‌آيد كه به فارغ‌التحصيلان كارشناسي همين رشته اختصاص دارد ؛ سطح رقابتي براي ورود به اين گرايش بسيار بالاست و با توجه به كميت پايين پذيرش‌شوندگان ، نخبگاني كه احاطه افزونتري به دروس آزمون ارشد داشته باشند قادر به ادامه تحصيل در اين گرايش مي‌باشند .
گرايش سيستمهاي اقتصادي - اجتماعي ، به نوعي گرايش دوم مقطع كارشناسي ارشد در حساب مي‌آيد كه فارغ‌التحصيلان ساير رشته‌هاي فني - مهندسي نيز مجازند بخت خود را براي قبولي در اين رشته بيازمايند .
مديريت سيستم و بهره‌وري را مي‌توان چكيده دوره كارشناسي مهندسي صنايع دانست كه به فارغ‌التحصيلان ساير رشته‌هاي فني و مهندسي كه حداقل سه سال سابقه مديريتي داشته باشند اختصاص يافته است .
لازم به يادآوريست كه گرايش مديريت مهندسي ، به عنوان يكي ديگر از گرايشهاي كارشناسي ارشد مهندسي صنايع در حال گسترش بوده و هم‌اكنون در دانشگاههايي نظير دانشگاه صنعتي اميركبير ، در اين گرايش نيز پذيرش صورت مي‌گيرد .
دوره دكتراي مهندسي صنايع مجموعه‌اي هماهنگ از فعاليتهاي پژوهشي و آموزشي است كه موجب احاطه و دستيابي دانشجو به آثار علمي در زمينه مهندسي صنايع و توانايي در تهيه متون تحقيقاتي ، نوآوري ، كمك به پيشرفت و گسترش مرزهاي دانش در اين رشته خواهد شد . دوره دكترا نيز شامل سه گرايش زير است :

مهندسي صنايع
سيستمهاي اقتصادي - اجتماعي
مديريت سيستم و بهره‌وري

در گام آتي به بررسي دو گرايش اصلي مقطع كارشناسي يعني توليد صنعتي و برنامه‌ريزي و تحليل سيستمها خواهيم پرداخت ...

گرايشهاي توليد صنعتي و برنامه‌ريزي و تحليل سيستمها را بيشتر بشناسيم !
توليد صنعتي فن به‌كارگيري مهارتهاي تكنيكي - اقتصادي و استفاده موثر و نظام‌يافته از نيروي انساني سازمان ، ماشين‌آلات ، تجهيزات ، سرمايه ، ساختمان و مواد به منظور توليد كالا با كيفيت و كميت مطلوب مي‌باشد .
برنامه‌ريزي و تحليل سيستمها فن به‌كارگيري روشهاي علمي جهت حل مسائل تصميم‌گيري و برنامه‌ريزي در واحدهاي صنعتي - خدماتي ، شامل جمع‌آوري اطلاعات ، تجزيه‌وتحليل داده‌ها ، مدل‌بندي و حل مساله مي‌باشد .
با دقت و توجه موشكافانه در تعاريف فوق مي‌توان رسالت ،‌ اهداف و ويژگيهاي مهندسي صنايع را بيان نمود :
نخستين نكته‌‌اي كه كه بايد بدان توجه كرد ، پويايي پنهانيست كه در ذات تعاريف فوق نهفته است ؛ اين جملات بيانگر حركتي مداوم و هميشگي هستند ، حركتي در جهت آنچه كه بهتر است يعني بهبود مستمر ، حركتي كه هيچگاه متوقف نمي‌شود . شما برنامه‌ريزي مي‌كنيد ، تصميم مي‌گيريد ، به اجرا درمي‌آوريد ، تجزيه‌وتحليل مي‌نماييد و آنگاه از نتايج حاصل جهت برنامه‌ريزيهاي آتي بهره مي‌بريد ؛‌ اين چرخه‌ايست كه هيچگاه از حركت باز نخواهد ايستاد و هماره رو به سوي بهبود دارد ، چرا كه ايستايي يعني مرگ و مجموعه‌هاي پويايي چون واحدهاي صنعتي - خدماتي هيچگاه به مرگ تمايل ندارند .
نكته دوم آنكه هيچ‌يك از تعاريف فوق به‌تنهايي قادر به بيان آنچه مهندسي صنايع ادعا مي‌كند نيستند ، بلكه اين‌دو مكمل يكديگرند . گفته‌ايم كه ويژگي بارز مهندسي صنايع در تفكر بهبود مستمر وضعيت موجود بوده و هرگز از وضعيت موجود راضي نيست و تلاش مي‌نمايد تا به سوي وضعيتي مطلوبتر حركت نمايد . در وهله اول ، تصميم‌گيري و برنامه‌ريزي لازم است كه حركتيست به سوي هدف ، اما در گام بعدي به‌كارگيري و اجراي برنامه يا تصميم و سپس تجزيه‌وتحليل نتايج ، تضمين‌كننده صحت آن مي‌باشند . گرايش توليد صنعتي به نگرش نظام‌مند ، منظم و علمي گرايش برنامه‌ريزي و تحليل سيستمها نيازمند است و در نقطه مقابل ، برنامه‌ريزي و تحليل نيز به نگرش اجرايي ، كاربردي و تجربي توليد صنعتي نياز دارد .
نكته سوم ، ديدگاه انجام‌دهي و هماهنگ‌سازي است ، چراكه مهندسي صنايع گاه بايد عوامل متضادي چون نيروي انساني ، ماشين‌آلات ، زمان ، تجهيزات ، سرمايه ، ساختمان و مواد را در قالب يك مجموعه صنعتي - خدماتي آنچنان هماهنگ سازد تا مطلوبيت لازم در كيفيت و كميت توليد را بدست آورد . اين مساله ، ويژگي ديگري را يادآور مي‌شود كه همانا تفكر كل‌گرا ، جامع و نظام‌مند مهندسي صنايع مي‌باشد . وي در هنگام برخورد با هر مجموعه ، پيش از آنكه به جزئيات بپردازد ، آنرا به ‌صورت كلي مشاهده مي‌نمايد و به تعبيري از بالا يا بيرون نگاه مي‌كند ؛ او اجازه نمي‌دهد تا يك بخش كوچك از آن مجموعه چنان مجذوبش نمايد كه از ساير قسمتها غافل گردد و ارتباط بخشهاي ديگر را با آن جزء نبيند . وي مي‌داند كه همكاري تمام آن مجموعه است كه كارايي كل را بدست مي‌دهد و انتظاري كه از مجموعه مي‌رود با هماهنگي تمام اجزا برآورده مي‌گردد .
گفته شد كه مهندسي صنايع با مجموعه‌هاي پويايي چون واحدهاي صنعتي - خدماتي روبروست . هر مجموعه پويا داراي يك‌سري داشته‌ها يا ورودي‌ها ، يك‌سري ستاده‌ها يا خروجي‌ها و همچنين فراينديست كه اين داشته‌ها را به ستاده‌ها تبديل نمايد . ويژگي مهندسي صنايع ،‌ مشاهده هم‌زمان اين سه عامل است و اين مساله خود موجب درك ارتباط بين مجموعه‌ها و عوامل مختلف و اقدام در جهت هماهنگ‌سازي و انجام آنها مي‌شود . يك مهندس صنايع چنانچه بتواند ورودي‌ها و خروجي‌ها را اعم از فيزيكي و غيرفيزيكي در ذهن خود تصوير نمايد و همچنين پردازشها و فرايندهاي تبديل اين ورودي‌ها به خروجي‌ها را مرور كند ، آنگاه به يقين خواهد توانست سازمان را به‌ بهترين نحو اداره نمايد .
نكته چهارم ، اصل بيشينه‌سازي كلي است كه به‌طور ذاتي در اين تعاريف به چشم مي‌خورد ؛ اگر شما يك مجموعه را بصورت جامع و نظام‌مند مشاهده كرديد ،‌ درست نيست كه تنها سعي نماييد يك جزء آن را در مطلوب‌ترين وضعيت و سطح ممكن نگه داريد و از ساير اجزا غافل بمانيد ؛ مهندسي صنايع مي‌گويد كل اين مجموعه ، يعني تمامي اجزاي آن در ارتباط با هم و به صورت هماهنگ بايد در يك سطح مطلوب قرار گيرند تا مطلوبيت كل مجموعه در بالاترين سطح قرار گيرد .
نكته پنجم واژه موثر در تعريف ذكر شده ، است ؛ اصولا در مهندسي صنايع مفهوم بهره‌وري كاربرد فراواني دارد ؛ بهره‌وري خود انواع مختلف دارد و عموما به صورت نسبت خروجي‌ها (ستاده‌ها) به ورودي‌ها (داده‌ها) تعريف مي‌گردد . دو ركن اساسي در افزايش بهره‌وري هر مجموعه ، كارايي و اثربخشي مي‌باشند . كارايي نشان‌دهنده ميزان كل فعاليت مي‌باشد حال با هر مقصودي كه مي‌خواهد انجام شده باشد ، اما اثربخشي مبين آن قسمت از فعاليت است كه در راستاي رسيدن به هدف مجموعه انجام شده است ؛ به‌كارگيري واژه موثر نيز به همين معنا مي‌باشد .
نكته ششم آن است مهندسي صنايع از روشهاي علمي جهت انجام كارهايش استفاده مي‌نمايد . روشهاي علمي روشهايي هستند كه كه در موارد متعدد از بوته آزمايش و تجربه گذشته‌اند و به بيان بهتر استاندارد گرديده‌اند و اين دل‌مشغولي مهندسي صنايع است كه سعي مي‌كند در هر چرخه برنامه‌ريزي ، اجرا و تجزيه‌وتحليل ، روشهاي مستند و استانداردي را در امور مختلف طراحي كند ، آنها را از حالت تجربه‌نشده خارج نمايد و وارد ذات فرايند داخلي آن مجموعه نمايد . دانش مهندسي صنايع سعي مي‌نمايد براي تمامي شرايط ، روشهاي علمي خاصي را طراحي كند تا در موارد مشخص ، اين روشها را به عنوان ابزاري در اختيار مدير قرار دهد .
مطالب گفته شده ، به طور عمده ، مفاهيم زيربنايي و فلسفي مهندسي صنايع را تشكيل مي‌دهند به طوريكه مهندسي صنايع بايستي همواره تلاش نمايد ديدگاه‌ها و برداشتهاي جديد و تازه‌اي از اين مفاهيم كشف و تجربه نمايد . مفاهيمي چون تصميم‌گيري و برنامه‌ريزي ، مهارتهاي تكنيكي - اقتصادي ، موثر و نظام‌مند ، نيروي انساني ، زمان ،‌ ماشين‌آلات ، تجهيزات و سرمايه ، هزينه ، توليد ، كيفيت و كميت و ارتباط اين مفاهيم از دغدغه‌هاي اصلي مهندسي صنايع است .
نكات فوق از آن جهت بيان شده است تا تاكيد گردد هيچ‌يك از گرايشهاي برنامه‌ريزي و تحليل سيستمها و توليد صنعتي به تنهايي تمام مهندسي صنايع نيستند و تنها با حضور در كنار يكديگر مي‌توان انتظار داشت مهندسي صنايع به اهداف خود نائل گردد .
در بيان دروس اساسي اين دو گرايش بايد گفت كه وجه اشتراك فراواني در اين ميان به چشم مي‌خورد ، دروسي نظير : كنترل پروژه ، كنترل كيفيت ، طرح‌ريزي واحدهاي صنعتي ، كنترل توليد و موجوديهاي يك ،‌ اصول مديريت و تئوري سازمان ، ارزيابي كاروزمان ، تحقيق در عمليات (2 & 1) ، اقتصاد مهندسي ، آمار مهندسي ، نقشه‌كشي صنعتي (2 & 1) .
در كنار اين ، آن دسته از دروسي كه براي يكي از دو گرايش اجباري مي‌باشند را دانشجويان گرايش ديگر مي‌توانند به صورت اختياري اخذ نمايند و بدين ترتيب سطح اشراف خود را بر حوزه‌هاي كاري مهندسي صنايع هرچه بيشتر افزايش بخشند .
دروس اجباري پراهميت گرايش توليد صنعتي كه براي گرايش برنامه‌ريزي و تحليل سيستمها اختياري به شمار مي‌آيد عبارتند از : برنامه‌ريزي توليد ، مهندسي فاكتورهاي انساني ، طراحي ايجاد صنايع ، برنامه‌ريزي نگهداري و تعميرات ، برنامه‌ريزي و كنترل توليد و موجوديهاي دو .
دروس اجباري پراهميت گرايش برنامه‌ريزي و تحليل سيستمها كه براي گرايش توليد صنعتي اختياري به شمار مي‌‌آيد عبارتند از : تحليل سيستمها ، شبيه‌سازي ، طراحي سيستمهاي اطلاعاتي ، برنامه‌ريزي حمل‌ونقل .
در گام آتي تكنولوژي صنعتي و ايمني صنعتي را بيشتر خواهيم شناخت ...
گرايشهاي ايمني صنعتي و تكنولوژي صنعتي داراي چه قابليتهايي مي‌باشند ؟
در گام پيشين ، دو گرايش اصلي مهندسي صنايع را شناختيم ؛ اينك به سراغ دو گرايش ديگر مي‌رويم كه اگرچه در جايگاه توجه پايينتري در قياس با توليد صنعتي و برنامه‌ريزي و تحليل سيستمها قرار دارند اما خود از جمله رشته‌هاي كاربردي صنعت و خدمات به‌شمار مي‌آيند و چه‌بسا كاركردهايي داشته باشند كه ساير رشته‌هاي فني و مهندسي از آنها بي‌بهره‌ا‌ند . با تكنولوژي صنعتي آغاز مي‌كنيم :
در تعريف تكنولوژي صنعتي مي‌توان گفت : فن به‌كارگيري مهارتهاي اجرايي و ذكاوتهاي فني در جهت طراحي تجهيزات و تسهيلات مورد استفاده در بخش توليد و خدمات و تعيين تدابير لازم براي ساخت‌وساز‌ آنان مي‌باشد . (بهينه‌سازي در ساخت‌وساز)
تكنولوژي صنعتي گرايشيست با بينشي‌ فني‌تر از دو گرايش توليد صنعتي و برنامه‌ريزي و تحليل سيستمها كه مشابه كارشناسي ساخت و توليد در مهندسي مكانيك بوده اما مجهز به توانايي بهينه‌سازي ، آگاه به مسائل بهينه‌سازي ساخت و ساز فرآورده‌هاي صنعتي و نيز نگهداشت و راه‌اندازي فني واحد‌هاي اجرايي مي‌باشد . داراي توانايي انتقال و مديريت تكنولوژيست و نيز حفظ و حراست از آن كه به مدد امكانات سخت‌افزاري و نرم‌افزاري در جهت حفظ و نگهداري نظام فني و اجرايي گام بر مي‌دارد ؛ با مديريت تكنولوژيهاي در دسترس يا مواردي كه در قالب انتقال تكنولوژي دادوستد مي‌شوند ، در جهت افزودن كميت و كيفيت فرآورده‌ها و نيز بهره‌برداري اثربخش از امكانات در دسترس ، اقدامات موثري انجام مي‌دهد . با استفاده از تجهيزات كامپيوتري و مدارهاي منطقي قادر است طيف وسيعي از خواسته‌‌هاي اجرايي بشر را كه به دليل محدوديت‌هاي انساني به سهولت قابل تحقق نمي‌باشند ، عينيت ‌بخشد . مباحث اجرايي و مهارتي ساخت و توليد فرآورده‌هاي صنعتي ، طراحي قالب ، قيدوبست‌هاي صنعتي ، عمليات حرارتي و مباحث انتقال تكنولوژي را مي‌توان در زمره ديگر زمينه‌هاي تخصصي اين گرايش ذكر نمود . كارشناس تكنولوژي صنعتي از مرحله طراحي يك ايده و نمونه‌سازي آن گرفته تا مرحله ساخت و تدارك امكانات توليد ، همين‌طور مديريت مراحل اجرايي ، توان خدمت‌رساني دارد ؛ علاوه بر آن ، ضايعات و عوامل بروز آنها را شناسايي كرده و تاثيرات گوناگوني كه برجاي مي‌گذارند را ، مورد سنجش و ارزيابي قرار مي‌دهد .
حال به سراغ ايمني صنعتي مي‌رويم :
در تعريف ايمني صنعتي مي‌توان گفت : فن به‌كارگيري تدابير ويژه مهندسي در جهت ايمن‌سازي نظامهاي گوناگون كاري در مواجهه با گونه‌هاي مختلف ريسك رودرروي آنان مي‌باشد . (بهينه‌سازي در ايمن‌سازي)
گرايش ايمني صنعتي تلفيقي از سه رشته بهداشت حرفه‌اي ،‌ مديريت صنعتي و مهندسي صنايع ( جهت‌گيري عمده به سوي مهندسي صنايع است ) با رويكرد بهساز و پيشگيرانه و در عين حال مهندسي ، در جوار متخصصين بهداشت حرفه‌اي كه با ديد پزشكي بيشتري به دنياي كار مي‌نگرند ، تلاش در ايجاد نظام‌هاي شناخت خطرات و محدود‌سازي عملكرد‌هاي غيرايمن در محيطهاي كاري داشته ، روش‌ها ، برنامه‌ها و فرآيندهايي براي كنترل و ارزيابي خطرات پي گرفته و تلاش در ايجاد فضايي سالم براي نجات حركت‌هاي بهره‌ور دارد . اين گرايش مهندسي صنايع ضمن تسلط بر آگاهيهاي عمومي مهندسي صنايع به ويژه در راستاي تطبيق دادن كار با توانايي‌هاي انساني در زمينه‌هايي همچون مهندسي فاكتورهاي انساني ، عوامل فيزيكي و شيميايي زيان‌آور محيط كار ، حفاظت صنعتي و اصول مديريت ايمني ، داراي تبحر و تخصص است . طراحي نظام‌هايي كه بتوانند از آسيب رساندن به انسانها ، امكانات و تجهيزات پيشگيري كرده ، حركت ملايم و روان اجرا را تضمين نمايد ، بخشي از توانايي‌هاي اجرايي اين متخصصين به شمار مي‌رود .
مکانيک سيالات ، جمع‌آوري و دفع فاضلابهاي صنعتي ، مهندسي احتراق ، گازرساني ، اعلام و اطفا حريق ، ايمني در برق ، سم‌شناسي صنعتي ، ايمني ساختمان و معدن ، ارگونومي ، تهويه صنعتي ، ديگها و ظروف تحت‌فشار ، روشهاي توليد (2 & 1) ، ايمني در کشاورزي ، روانشناسي صنعتي ، عوامل شيميايي محيط کار ، اصول بهداشت محيط ، بيماريهاي شغلي ، حفاظت صنعتي ، ايمني بالابرها ، تحقيق در عمليات ، ترموديناميک و انتقال حرارت ، عوامل فيزيکي محيط کار ، اصول مديريت ايمني ، ارزيابي کار و زمان و طرح ريزي واحد هاي صنعتي از جمله دروس اصلي و تخصصي پراهميت اين گرايش به شمار مي‌آيند .
















گوزلیم عکسین دوشوب پیماندن پیمانیه

گوندریب عشقین منی میخاندن میخانیه

گئتمیشم میخانیه من دردیمه درمان اولام

دردیمی بیر بیر دیم من ساغر و پیمانیه

دردیمه درمان شراب اولدو حبیبیم ساقی لر

گوندریب عشقیم منی گور هانسی داروخانیه


[عکس: images?q=tbn:ANd9GcTiJ4evUTSiPaWN4c5Iczp...VY2wXNRMnQ]
30-08-1390 07:40 ب.ظ
 
ارسال: #12
RE: مهندسی صنایع
پست‌ها: 1,456
تاریخ عضویت: 22 اردیبهشت 1390
اعتبار: 36
حالت من: Ghafelgir
مهندسی صنایع عنوان مقاله = چرخه عمر یک برنامه نگهداری و تعمیرات پیشگیرانه
JAMES W TAYLOR=by
ترجمه و تا"لیف = شهریار حی شاد - مهندس مكانيك – شركت پارس خودرو
موضوع: چگونگی استقرار یک سیستم نگهداری و تعمیرات جامع در یک کارخانه صنعتی
مقدمه
اغلب زمانی که یک واحد صنعتی برنامه جدیدی را آغاز می کند ؛ انتظارات از حصول نتایج آنی و جبران هزینه های انجام شده بواسطه اجرای این برنامه بسیار بالا می رود؛ بعضی از مدیران بر این باورند که کلیدی جادویی وجود دارد که وقتی این کلید چرخانده می شود تمام مشکلات آنان را حل می کند ؛ ولی چنین کلیدی وجود ندارد؛
تغییرات انجام شده در عملکرد نگهداری و تعمیرات(Maintenance)یکی از بزرگترین تغییرات فرهنگی در یک واحد صنعتی می باشد که هر سازمان با آن مواجه می شود .
معمولا" پرسنل شاهد برنامه هایی بوده است که بدون تغییری ماندگار از بین رفته اند و برای هر برنامه جدید نیز دلیلی وجود ندارد که آنها انتظار چیزی متفاوت را داشته باشند .
غلبه کردن بر این بدگمانی و عدم اعتمادی که به واسطه برنامه های پیشین بوجود آمده است نیازمند زمان و اعتماد راسخ به برنامه جدید و مشخص کردن نتایج ملموس از این برنامه می باشد .
تعمیر کار باید به این برنامه اعتماد کند و بفهمد که این برنامه برای پیشرفت و بهبود عملکرد ماشین آلات طراحی شده و مانند یک سیستم ثبت کننده زمان عمل نمی کند مگر اینکه خود بصورت عملی شاهد تغییر در عملکرد ماشین آلات باشد .
اگر یک برنامه نگهداری و تعمیرات مانند چکشی بالای سر تعمیرکارنگه داشته شود یقینا" آن برنامه بدرستی به اجرا در نخواهد آمد ؛ مگر آنکه آنها به موثر بودن برنامه یقین داشته باشند .
یکی از روشهای باور یقین ؛ ایجاد طرح جامع و بلند مدت برای بهبود تجهیزات توسط مدیریت می باشد .
طرحی که با پیگیری های منظم و کنترل تیمی ؛ به سمت بهبود و تکامل در حرکت بوده و به پرسنل نشان می دهد که مدیریت به آن طرح و برنامه متعهد می باشد .
جهت ایجاد طرح مذکور ؛ آگاهی از مراحل تدوین آن بسیار مفید و سودمند می باشد و در این صورت برنامه مذکور یک برنامه نگهداری و تعمیرات پیشگیرانه واقعی می باشد .(PM)
چرخه عمر Life cycle

معمولا" طی چهار مرحله به اجرا در می آیدPreventive Maintenance یک برنامه نگهداری و تعمیر پیشگیرانه
1.مرحله نصب
)Installation phase (
اولین مرحله ؛ مرحله نصب می باشد . در این زمان اطلاعات تجهیزات جمع آوری شده و رویه های اصلی تهیه می شوند .
2.مرحله تثبیت
(Stabilization phase)
بعد از از یک آموزش اولیه ؛ مرحله تثبیت شروع می شود.
در خلال این مرحله تا"کید بر یادگیری نحوه استفاده صحیح از سیستم و ایجاد فرهنگ و عادت گزارش نویسی می باشد .
3.مرحله تنظیمات دقیق
(Fine tuning phase)
4.مرحله بهبود مستمر
(Systematic improvement phase)
پس از جمع آوری سوابق فعالیت های انجام شده و کارهای روتین روزانه و هفتگی ؛مرحله بهبود مستمر شروع می شود.
در خلال مرحله بهبود مستمر برنامه ها بازبینی و در حد امکان ساده و کاربردی تر می شوند .با توجه به سوابق جمع آوری شده از فعالیت های گذشته و در نظر گرفتن ضعف ها و مشکلات آنها ؛ امکان اصلاح فعالیت وجود خواهد داشت .
اطلاعات بدست آمده از سوابق فعالیت های انجام شده در سه قسمت 1.ماشین آلات 2. آموزش 3. لجستیک تفکیک و بر اساس فعالیت ها اصلاح می شوند . بهبود های انجام شده باعث :
و کاهش هزینه ها و افزایش تولید می شود. تجهیزات Availability و در دسترس بودن Reliability افزایش قابلیت اطمینان
در ادامه هر یک از مراحل فوق را بطور مشروح بررسی می کنیم:

1.مرحله نصب
Installation phase
اولین مرحله در ایجاد یک سیستم نگهداری و تعمیرات برنامه ریزی شده ؛ مرحله نصب می باشد .
در طی این مرحله کلیه تجهیزاتی که توسط سیستم تحت پوشش قرار خواهند گرفت ، صورت برداری و در لیست دارایی شرکت ثبت می گردد .
در خلال این صورت برداری یک سیستم کد گذاری ایجاد می شود که توسط کد های واحد و همسان ؛ تجهیزات و ماشین آلات شناسایی می شوند و بر اساس :
الف- ایمنی
ب- کاهش فروش محصولات
ج- ایراد تجهیزات
اولویت بندی می گردند .
نقصی که باعث ایجاد خطر برای کارکنان و ماشین آلات می شود می بایست در اولویت اول قرار گیرد . همچنین نقصی که باعث کاهش غیر قابل جبران فروش محصولات می شود در اولویت یک قرار دارد .
اولویت بعدی در خصوص ایراداتی است که باعث کاهش تولید می شوند و نه کاهش فروش محصول و در آخر ایراداتی که در تولید و فروش تا"ثیر گذار نیستند .
پس از مشخص شدن اولویت ها ؛ فعلیت های نگهداری و تعمیرات پیشگیرانه و نگهداری و تعمیرات پیش گویانه را برای هر یک از تجهیزات تهیه می شود .
برای نوشتن این دستورالعمل معمولا" از چهار منبع استفاده می گردد :
1.دستورالعمل ها و راهنمای ارائه شده توسط سازندگان تجهیزات
2.استاندارد ها و دستورالعمل های دولتی و سازمان های استاندارد
3.منابع علمی و صنعتی
4.تجارب سازمانی ؛ گروهی و شخصی
پس از تهیه فعالیت ها در این مرحله ؛ می بایست نظرات اصلاحی اپراتور ها و مجریان این فعالیت نیز اخذ شود و در صورت نیاز اصلاحات لازم صورت گیرد .
پس از کنترل فعالیت های تجهیزات موجود ؛ برنامه یک ساله اجرای این فعالیت ها تهیه می گردد .
برنامه های سالیانه فقط مربوط به همان سال می باشد یعنی تمام برنامه های تولید ؛ توقف تولید و تعطیلی کار ؛ امکان جاگزینی تجهیزات ؛ آب و هوا ؛ مرخصی ها و تعطیلات و .....را در همان سال مد نظر قرار می دهد .
آخرین گام در مرحله نصب ؛ آموزش استفاده صحیح از سیستم طراحی شده به تعمیرکاران می باشد .
این مرحله شامل خواندن و درک کامل از مسوولیت های واگذار شده ؛ پر کردن فرم ها بصورت صحیح ؛ انجام کارهای روزانه و هفتگی و اهمیت دادن به ارائه گزارش صحیح و دقیق می باشد .
این مرحله ممکن است بسته به منابع از یک تا دو ماه و یا چند سال بطول انجامد . ولی بهترین زمان تا مرحله چهارم یا مرحله بهبود مستمر می باشد .
با توجه به عدم وجود منابع مجرب در سطح کشور در خصوص تهیه فعالیت های نگهداری و تعمیرات ؛ امکان تهیه این فعالیت ها توسط شرکت های داخل کشور وجود ندارد و بهترین روش تهیه این فعالیت ها توسط کارشناسان هر واحد می باشد .در کشور های پیشرفته شرکت هایی جهت تدوین اینگونه فعالیت ها وجود دارد .

2.مرحله تثبیت
Stabilization phase
دومین مرحله از ایجاد برنامه ؛ مرحله تثبیت می باشد .
اگر می خواهید از تمام مزایای این سیستم نگهداری و تعمیرات استفاده کنید ؛ باید بر روی عملکرد ماشین آلات خود تمرکز کنید نه روی حل کردن مشکلی که در برنامه وجود دارد . یعنی در صورتیکه در اجرای مکانیزم برنامه مشکلی وجود نداشت ؛ می بایست بر فعالیت ها و دستورالعمل ها تکیه کرد و تغییر در برمانه مشکلی از ماشین آلات حل نخواهد کرد .
پس در این مراحل نیاز به دانش فنی و علمی کامل جهت تصحیح و تکمیل فعالیت های پیشگیرانه و پیشگویانه می باشد .
در این مرحله می بایست در جهت تکمیل فعالیت ها و انجام دقیق و کامل آنها گام برداشت و اطلاع رسانی دقیق از روند اجرای این برنامه در کلیه سطوح شرکت صورت گیرد .
با عملکرد مناسب سیستم می توان به نیروی کار نشان داد که صرفا" یک ثبت کننده اعداد و ارقام نیستند و در عملکرد صحیح این سیستم نقس اساسی دارند .این مرحله از شش تا یک سال بطول می انجامد .
3.مرحله تنظیمات دقیق
(Fine tuning phase)
مرحله بعدی ؛ مرحله تنظیمات دقیق می باشد .
در خلال مرحله تثبیت ؛ سطوح مختلف شرکت آموخته اند که چگونه از سیستم استفاده کنند .
آنها رفتار و نظم مورد نیاز برای اجرای برنامه موفق که بصورت روتین انجام می شود را آموخته اند .
در این مرحله تا"کیید بر پیدا کردن و حل مشکلات خاص در برنامه می باشد .سوابق و مستندات جمع آوری شده از فعالیت هایی که توسط تعمیرکاران انجام می گردد ؛ مرجع این بازنگری می باشد .
بهبود کیفیت اطلاعات جمع آوری شده جهت رفع ایرادات احتمالی هر فعالیت حائز اهمیت است .
آیا گزارشات قطعات مصرفی بصورت دقیق ارائه می گردد ؟
آیا ساعات توقفات دستگاه ها و زمان تعمییرات گزارش می شوند ؟
آیا کارها با پی ام یا پی دی ام اولویت بندی می شوند و تا آنجایی که ممکن است به آن اولویت عمل شود ؟
آیا دلایل تا"خیر و یا عدم انجام مناسب فعالیت ها بدرستی گزارش شده است؟
هدف شما ممکن است از شش الی یکسال بطول انجامد .
4.مرحله بهبود مستمر
(Systematic improvement phase)
اکنون که برنامه بدون مشکل و طبق روال در حال انجام است ؛ وقت آن است که یک بهبود دائمی در سیستم نگهداری و تعمیرات ماشین آلات را شروع کنیم ؛ این فعالیت را بهبود مستمر می نامیم .
اگر می خواهید این مهم صورت گیرد ؛ باید برای دوام و طول عمر کارخانه بصورت مستمر فعال باشید .
در طی این مرحله بدنبال مشکلاتی هستیم که در طراحی دستگاه ها وجود دارند و سبب
الف- مشکلات زود هنگام
ب- پیچیدگی و مشکل در نگهداری و تعمیرات
ج- گلوگاه خطوط تولید
شده اند .
برای انجام اینکار ها می توانید از تکنیک های
Failure Modes Effects and Criticality Modes
Fault Tree Analysis
Poka Yoka در خصوص ضد خطا کردن تجهیزات استفاده نمایید .
شما بطور سیستماتیک نگهداری و تعمیرات برنامه ریزی شده را با ترکیبی از چهار مدل:
Condition basedکنترل بر اساس وضعیت کارکرد
Time basedکنترل بر اساس زمان
Run to failureراه اندازی پس از بروز مشکل
Reliability centered maintenanceکنترل بر اساس کلیه پارامتر ها
کنترل و نظارت کنید .
در بعضی از تجهیزات ویژه و بحرانی فقط از مدل آخر استفاده می شود .
خلاصه :
.ایجاد یک روش اجرای نگهداری و تعمیرات در یک واحد صنعتی بزرگترین تحول فرهنگی آن مجموعه می باشد لذا برای بالا بردن موفقیت خود ؛ از ترس ها و بدگمانی های پرسنل آگاه باشید .
یک طرح اجرا شده که در معرض قضاوت عموم قرار می گیرد ؛ راه طولانی پیش رو دارد تا مورد تا"یید واقع شود .
با تمرکز بر روی اصول عملکرد سیستم کار را شروع کنید و وقتی که درک کامل و اعتماد بوجود آمد ؛ تنظیمات دقیق شروع می شود .وقتی اطلاعات کافی جمع آوری شد ؛ تا"کیید به روی ماشین آلات منتقل می شود . پس از آن به پرسنل نشان خواهید داد که حمایت از سیستم مذکور موجب کاهش فعالیت های نگهداری و تعمیرات و رضایت شغلی بیشتری خواهد شد .
















گوزلیم عکسین دوشوب پیماندن پیمانیه

گوندریب عشقین منی میخاندن میخانیه

گئتمیشم میخانیه من دردیمه درمان اولام

دردیمی بیر بیر دیم من ساغر و پیمانیه

دردیمه درمان شراب اولدو حبیبیم ساقی لر

گوندریب عشقیم منی گور هانسی داروخانیه


[عکس: images?q=tbn:ANd9GcTiJ4evUTSiPaWN4c5Iczp...VY2wXNRMnQ]
30-08-1390 07:41 ب.ظ
 
ارسال: #13
RE: مهندسی صنایع
پست‌ها: 1,456
تاریخ عضویت: 22 اردیبهشت 1390
اعتبار: 36
حالت من: Ghafelgir
مهندسی صنایع هشت گام برای افزایش انگیزه در كاركنان
تحقیقات انجام شده بر روی 2/1 میلیون نفر از كاركنان 52 شركت بزرگ دنیا در سالهای 2001 تا 2004 توسط موسسه تحقیقاتی سیروتا ( نیویورك) نشان داد كه در 85 درصد شرکتها، انگیزه پرسنل در شش ماهه اول شروع كار به سرعت کاهش می یابد و در سالهای بعد نیز روحیه آنها بدتر خواهد شد.
این مشكل هم به سیاستها و رویه هایی که شرکتها در مدیریت کردن نیروهایشان به کار می گیرند و هم به روابطی که مدیران به صورت فردی به وسیله گزارشهای مستقیم خود برقرار می کنند، بستگی دارد.
اجرای صحیح گامهای هشتگانه زیر كمك میكند تا كاركنان شور و شوقی را که در زمان استخدام و شروع به كار داشتند، حفظ نمایند.
1- یک هدف الهام بخش را القا كنید.
یک عامل مهم برای ایجاد اشتیاق (علاقه) در کارمندان، وجود یک هدف سازمانی مشخص، معتبر و الهام بخش است. در واقع برای كارمندان، هدف انجام كار، خیلی اهمیت دارد. آنها باید بدانند كه برای چه در این شغل استخدام شده اند و هدف از انجام این شغل چیست. بنابراین، «دلیلی برای بودن» یا «دلیلی برای این جا بودن» برای پرسنل، فراتر از پول قرار خواهد گرفت. به مثال زیر در مورد هدف یك شركت توجه كنید. در این مثال یک گروه سه نفره که در یک موسسه بیمه کار می کنند، هدف از کار خود را این چنین توضیح می دهند:
«کار بیمه ها در ارتباط با مردم است. کار بیمه این نیست که مثلاً شما فرم های بیمه را چگونه پر کرده اید یا اینکه چک ها را چگونه نوشته اید. بیمه یعنی اینکه وقتی مردم بیمار هستند، چگونه مورد مراقبت قرار می گیرند، یا وقتی مشکلی دارند چگونه به آنها کمک می شود.»
كسانی كه این توضیح را ارائه كرده اند واقعاً درك و احساس درستی از كار خود داشته اند، زیرا که تمرکز آنها بر نکته صحیحی است، چون بر نتیجه كار (مردم) تأکید دارند، تا بر وسایل و ابزارهای انجام كار (پر کردن فرم های بیمه).
شرح شغل، ابزار قدرتمندی است. اما به همین اندازه هم مهم است كه مدیر بتواند موضوع را برای زیردستان شرح دهد و قادر باشد تا برای بیان دلیل انجام وظیفه، با آنها ارتباط برقرار کند.
2- كاركنان را درك كنید.
شعار بسیاری از مدیران این است که «چرا باید برای انجام کاری از کسی تشکر کنم که او برای آن کار دستمزد می گیرد؟»
آنچه معمولا از سوی كاركنان ابراز میشود این است كه مدیران وقتی را اختصاص نمی دهند تا به خاطر انجام صحیح یک کار از آنها تشکر کنند، اما خیلی سریع آنها را به خاطر اشتباهات نکوهش می کنند.
دستی بر شانه فرد زدن، گفتن جمله «خوب بود»، غذا خوردن با كارمند، اشاره کردن به کار خوب پرسنل نزد مقامات بالا، مقداری انعطاف پذیری در زمان‌بندی برنامه ها، یک روز مرخصی یا حقوق تشویقی یا حتی یک پیغام تشکر روی میز، اندکی از صدها راهی است که مدیران به وسیله آن میتوانند قدردانی خود را از یک کار خوب نشان دهند. چنین روشهایی بسیار موثر هستند، اگر که بی ریا باشند، با دقت انجام شوند و به وسیله دستمزد منصفانه و قابل رقابت تقویت شوند و همچنین جایگزینی برای آنها مطرح نشود.
3- برای کارکنان خود یک تسریع کننده باشید.
نقش مدیر ( بطور عام مسئول ) بعنوان یک تسریع کننده شامل یک سری فعالیت هاست: برای آنکه علایقشان را بیان کنند، افراد را متقاعد کنید که شما آنچه که آنها برای موفق شدن نیاز دارند را در اختیارشان می گذارید.
آیا شما می دانید که چه چیزی برای کارکنان شما در انجام کارهایشان بیشترین اهمیت را دارد؟ از آنها سوال کنید_ نشستهای ناهار و گفتگوهای دوستانه با کارکنان برای این کار خیلی موثر است. اگر به هر دلیلی نمی توانید خیلی سریع به یک نیاز یا درخواست بخصوص رسیدگی کنید، خیلی صریح باشید و اجازه دهید تا کارکنان شما بدانند که شما چگونه برای حل مسائل آنها عمل می کنید.
4- کارکنان خود را برای بهسازی هدایت کنید.
یک دلیل عمده که بسیاری از مدیران به زیردستان در بهبود عملكرد آنها کمک نمی کنند، این است که آنها نمی دانند چگونه بدون رنجاندن یا دلسرد کردن پرسنل این کار را انجام دهند. برخی از پیشنهادات زیر این مشکل را برطرف می کند.
- کارکنانی که عملكرد کلی آنها رضایت بخش است، باید از این موضوع با خبر بشوند. اگر كاركنان بدانند که مدیریت به طور کلی از کار آنها خشنود است برای بهتر انجام دادن کار، پذیرفتن بازخورد در جهت بهبود و ارتقای آن عمل خواهندكرد.
- کارکنان شما نیاز دارند بدانند که چه موقع خوب عمل نکرده اند. در همان زمان، بازخورد مثبت دادن را هم فراموش نکنید. بجای تاثیر در مزایا موارد را به آنان یادآور شوید.
- توضیحاتی که در مورد بهبودهای صورت گرفته ارائه می شود، باید مشخص، واقعی و غیر احساسی و مستقیماً معطوف به عملكرد کارکنان باشند تا اینکه معطوف به خصوصیات شخصی آنها. از تذکرات ارزیابی کننده کلی ( مثل: آن کار بی ارزش است) یا توضیحاتی در مورد انگیزه ها یا خصوصیات شخصی کارکنان ( مثل: شما بی دقت بوده‌اید) خودداری کنید.
- به عقاید و نظرات کارکنان در مورد مشکلات انجام كار، گوش کنید. تجربیات و مشاهدات کارکنان برای مشخص كردن اینکه چگونه مسائل مربوط به عملكرد می تواند بهتر مورد توجه قرار گیرد، مفید هستند؛ از جمله اینکه چگونه شما[مدیر] می توانید بیشتر مفید باشید.
- همواره به یاد داشته باشید که شما به چه دلیل بازخورد می دهید. شما می خواهید عملكرد را بهبود ببخشید نه اینکه برتری خود را بر کارمندان ثابت کنید. بنابراین واقعگرا باشید و بدون اینكه کار غیرممکنی را بخواهید، بر آنچه واقعاً شدنی است، متمرکز شوید.
5- رابطه خوبی با كاركنان داشته باشید.
یکی از بی حاصلترین قواعد در سازمانها، توزیع اطلاعات بر مبنای اصل «لزوم دانستن» است. [پرسنل فقط آنچه را لازم است، باید بدانند] این قاعده معمولاً روشی غیر ضروری و مخرب در جهت محدود کردن جریان اطلاعات در یک سازمان است.
آنچه کارکنان نیاز دارند تا کارشان را انجام دهند و آنچه به آنها احساس احترام و حس مشارکت میدهد، امر می کند تا مدیران محدودیتهای خیلی کمی در جریان اطلاعات قرار دهند. چیزی را از کارکنان مخفی نگه ندارید، مگر آن موارد ناچیزی را که واقعا ًمحرمانه هستند.
بسیاری از کارکنان درمورد انگیزه های مدیریت خیلی مشکوک هستند. روابط باز و کامل[با كاركنان] نه تنها آنها را در انجام کارهایشان کمک می کند، بلکه نشان از احترام گذاردن به آنهاست.
6- عملكرد ضعیف را تشخیص بدهید.
حتماً به 5 درصد از کارکنان خود که نمی خواهند کار کنند، توجه و آنها را شناسایی کنید. بیشتر افراد می خواهند کار کنند و از کار کردن افتخار می کنند. اما کارکنانی وجود دارند که به کارکردن حساسیت دارند .آنها هر کاری می کنند تا از زیر کارکردن فرار کنند. آنها بی انگیزه هستند و یک روش انضباطی – مثل انفصال از کار – تنها راهی است که می توان آنها را از طریق آن اداره کرد. این کار روحیه و کارایی بقیه اعضای تیم را افزایش می دهد، زیرا آنها می بینند که یکی از موانع کارایی آنها برداشته شده است.
7- کار جمعی(تیمی) را رواج دهید.
اغلب فعالیتها برای آنکه به طور موثر انجام گیرند، به یک كار گروهی نیاز دارند. تحقیق نشان می دهد که کیفیت یک كار گروهی در زمینه هایی مثل حل مسئله معمولاً بیشتر از کار فردی است.به علاوه بیشتر کارکنان وقتی به صورت جمعی كار كنند، انگیزه بیشتری پیدا می کنند.
هر زمان که امکان دارد مدیران باید کارکنان را به تیم های خود مختار تقسیم کنند، تیم هایی که بر مسائلی مثل کنترل کیفیت، زمان‌بندی و بسیاری از روشهای انجام کار کنترل دارند. چنین تیم هایی به مدیریت کمتری نیازمند هستند و طبیعتاً به کم شدن صحیح سطوح مدیریتی و كاهش هزینه ها منجر می شوند.
8- گوش كنید و درگیر شوید.
کارکنان یک منبع غنی اطلاعات در زمینه نحوه بهبود در انجام كارها هستند. این اصل درمورد همه انواع كاركنان از ساعتی تا رسمی كاربرد دارد. مدیرانی که با یک روش و شیوه مشارکتی کار می کنند، نتایج بزرگی را در ارتباط با کیفیت و بهره وری به دست می آورند. مدیران مشارکتی به طور مداوم علاقه‌مندی خود را به عقاید و تصورات کارکنان آشکار می کنند. آنها صبر نمی کنند تا اینکه پیشنهادها به وسیله روابط رسمی یا نظام پیشنهادها جامه عمل به خود بگیرد.
مدیران مشارکتی فقط یک بار حدود وظایف را تعریف می کنند و بعد به کارکنان آزادی عمل می دهند برای آنکه با توجه به دانش و تجربه شان و متناسب با خودشان عمل کنند. در واقع ممکن است روش ایجاد انگیزه قدرتمندتری از آزاد گذاشتن افراد شایسته برای انجام مشاغلشان آن گونه که آنها مناسب می دانند، وجود نداشته باشد.
چگونه مدیریت كاركنان را بی انگیزه می کند
راههای مختلفی وجود دارد که مدیریت ندانسته کارکنان را بی انگیزه نموده و علاقه و شیفتگی آنها را کم می‌کند.
بسیاری از شرکتها با پرسنل همانند یک وسیله قابل خرید و فروش رفتار می کنند. در اولین مشكلی كه در تجارت ظهور می كند، کارکنان و پرسنل که معمولاً به عنوان بزرگترین دارایی سازمان از آنها یاد می شود، قابل خرج کردن می شوند. [سازمانها با مدیریت غلط خود، به انگیزه كاركنان آسیب می زنند و نیروهای انسانی را از دست می‌دهند]
نیمی از پرسنل شركتهای مورد بررسی عنوان نمودند كه مزایای کمی دریافت می کنند و تقریبا دو سوم می‌گویند که مدیریت بیشتر مایل است كه به خاطر عملكرد ضعیف از آنها انتقاد کند، تا اینکه به خاطر کار خوبشان از آنها تعریف کند.
مدیریت به طور غیر عمدی کارکردن را برای پرسنل دشوار می کند. سطوح بیش از حد برای تایید یك موضوع، کاغذ بازی بی پایان، آموزش ناکافی، کوتاهی در ارتباط برقرار کردن، اقتدار کم و کمبود یک دید یا تصور معتبر و قابل قبول، همه و همه به عاجز کردن پرسنل دامن می زند.
منبع:گردآوري : شهريار حي شاد مهندس مكانيك حرارت و سيالات – نگهداري و تعميرات شركت پارس خودرو
















گوزلیم عکسین دوشوب پیماندن پیمانیه

گوندریب عشقین منی میخاندن میخانیه

گئتمیشم میخانیه من دردیمه درمان اولام

دردیمی بیر بیر دیم من ساغر و پیمانیه

دردیمه درمان شراب اولدو حبیبیم ساقی لر

گوندریب عشقیم منی گور هانسی داروخانیه


[عکس: images?q=tbn:ANd9GcTiJ4evUTSiPaWN4c5Iczp...VY2wXNRMnQ]
30-08-1390 07:41 ب.ظ
 
ارسال: #14
RE: مهندسی صنایع
پست‌ها: 1,456
تاریخ عضویت: 22 اردیبهشت 1390
اعتبار: 36
حالت من: Ghafelgir
مهندسی صنایع فعاليتهاي بازسازي به منظور احياء مجدد تجهيزات مستهلك شده كه عمر عملياتي آنها به پايان رسيده است انجام مي‏گيرد. بطور معمول، براي تجهيزات، يك عمر مفيد و يا پريود بازسازي (مثلاً بصورت سال) تعريف مي‏شود كه با فرض اينكه تجهيزات مورد نظر بدون پيش آمدن مشكلي و بصورت استاندارد مورد بهره‏برداري قرار گيرند (و يا اينكه بنا به دلايلي مدتهاي طولاني بصورت دپو در انبار باقي نمانده باشد) بايستي در پايان طول عمر مفيدشان بازسازي گردند. با اين تعريف و مفهوم، بازسازي نيز مي‏تواند يك فعاليت قابل پيش‏بيني باشد. لكن هميشه اينطور نبوده بلكه ممكن است بنا به دلايل مختلفي لازم شود كه تجهيزات زودتر يا ديرتر از پريود تعريف شده براي آنها، بازسازي شوند. در اين موارد ممكن است اپراتورها يا بازرسين، نياز به بازسازي پيش از موعد را اعلام نمايند و يا سيستم تعمير و نگهداري، پس از فرارسيدن زمان بازسازي و انجام بازرسي، امكان تأخير و تعويق زمان بازسازي را مجاز بداند.

تعميرات اساسي يا بازسازي، قبل از رسيدن دستگاه به يك حالت معين از شكست يا خرابي انجام مي‏گيرد. اگر روند و برنامه استفاده از دستگاه در طول دوران بكارگيري براي سازمان مشخص باشد مي‏توان ادعا كرد كه بازسازي يا تعميرات اساسي، يك فعاليت قابل پيش‏بيني است و نقش پيشگيري از شكست دستگاه را ايفاء مي‏كند.

در طول پريود تعميرات اساسي يا بازسازي، تعميرات جزئي روي دستگاه انجام مي‏گيرد كه اين تعميرات جزئي حسب مورد بصورت تعميرات پيشگيري و يا بعد از خرابي‏هاي جزئي دستگاه صورت مي‏گيرد.

تعدادي از مشكلاتي كه در اجراي سنتي تعميرات اساسي در گذشته وجود داشت به شرح ذيل مي باشد :

- در دوره در سرويس بودن تجهيزات هیچگونه سیستم نگهداری و تعمیرات پیشگیرانه وجود نداشت و تجهیزات اغلب پس از خرابی و از کار افتادگی تحت تعمیر قرار می گرفتند.تفکر حاکم بر واحد نت و برنامه ریزان نیز سازماندهی امور بعد از خرابی بود.

- چنین تفکری وجود داشت که تعمیرات اساسی ، یعنی پیاده سازی و تعمیر کلیه تجهیزات و ماشین آلات کارخانه.در اصل تعمیرات اساسی به یک پروژه پیاده سازی و نصب و راه اندازی مجدد کارخانه بدل شده بود.

- تنظيم شدن برنامه ریزی بر اساس گروه های کاری باعث مشكلاتي در موارد مشترک، شده بود.( برای مثال در برنامه گروه برق به تعمیر الکتروموتوری اشاره شده بود که پیش نیاز آن دمونتاژ آن توسط گروه مکانیک بود، درحالی که گروه مکانیک اعلام می کرد هنوز موعد کار بر روی الکتروموتور مذکور مطابق برنامه اش را نرسیده است.)

- برنامه بسیار تئوری بود و آنچه در عمل رخ می داد بسیار متفاوت از برنامه بود.گرافها و گزارشها به مرور صوری و غیر واقعی شدند.

- به دلیل حجم بالای فعالیتهای تعمیراتی، کیفیت کار گروه های اجرایی پایین آمده بود و زمان به اندازه کافی برای انجام با دقت امور، وجود نداشت.

- به دلیل عدم انطباق فعالیتهايی که انجام می شد با آنچه در برنامه صوري بود به مرور و در عمل گروه های کاری بدون توجه به برنامه ، گسیخته و خارج از کنترل فعالیتهایشان را انجام می دادند.


مقدمات و مراحل كلي براي برنامه ریزی و کنترل تعمیرات اساسی :

در ابتدای امر بهتر است یک نرم افزار کنترل پروژه مانند مایکروسافت پروژکت يا پریماورا جهت امر كنترل پروژه تعميرات اساسي انتخاب گردد . همخوانی کامل مایکروسافت پروژکت با سایر نرم افزارهای کاربردی مانند مجموعه مایکروسافت آفیس در کنار قابلیت های حرفه ای آن می تواند یک امتیاز باشد .

( در پروژه های کوچک با حجم کم فعالیتها و دوره ی زمانی کوتاه مدت، شما می توانید تمام امور پروژه را در محیطی مانند مایکروسافت اکسل طراحی و اجرا کنید)

- برنامه ریزی بر اساس ماشین آلات انجام مي گردد. به این معنی که کلیه تعمیرات مورد نیاز یک دستگاه (مکانیکی – تاسیساتی – برق و ایزاردقیق) شناسایی و برنامه ریزی مي شود .

- طی جلساتی مشترک با حضور سرپرستان واحدهای توليد ، تعمیرات و بازرسان فنی اولویت بندی و زمانبندی فعالیتهای تعمیراتی انجام مي گردد .

- گروه های کاری شناسایی و فعالیتهای موازی و یا توالی کارها براساس گروه های اجرایی برنامه ریزی مي شود .

- مواد و متریال مورد نیاز برآورد شده و پروسه خرید و تامین مي بايست پیش از اجرای کار پیگیری گردد .

- برنامه نبايد درگیر جزئیات گردد . برای مثال یک فعالیت را می توان تعمیر الکتروموتور تعریف نمود و دیگر به جزییاتی نظیر دمونتاژ نمودن – انتفال به کارگاه برق و ... اشاره نکرد.

- برای هر فعالیت تعمیر و یا سرویس ، در زمان تعمیرات اساسی دستورکار صادر مي گردد و دستورکار بايد پس از انجام به تایید بازرسی فنی و توليد به عنوان تحویل گیرنده کار برسد.

- بر اساس ماهیت برنامه، حجم فعالیت ها و برنامه زمانبندی، در دوره زمانی مشخص درصد پیشرفت فعالیت ها مي بايست ثبت گردد و نمودارهای مقایسه ای تهیه و پروژه کنترل گردد.

برنامه ريزي تعميرات اساسي با در نظر گرفتن مراقبتهاي قبلي تجهيزات

فوايد بهره گیری از مراقبت بر اساس وضعیت در هنگام برنامه ریزی تعمیرات اساسی وجود دارد :

مراقبت وضعیت و بازرسی های ويژه پيش از آغاز تعمیرات اساسی یکی از اساسی ترین مبناهای برنامه ریزی تعمیرات اساسی می باشد. انجام بازرسی های pm در زمانهاي مشخص ، پیش از دوره تعمیرات اساسی و نیز تحلیل و آنالیز نتایج بازرسی های دوره ای نقش موثری در تعیین فعالیتهای مورد نیاز خواهد داشت.

- از برنامه ریزی فعالیتهای تعمیر بر روی تجهیزاتی که بر اساس نتایج بازرسی ها و آنالیزها نیازی به تعمیر ندارند، جلوگیری می نماید.

- با تشخیص نوع عیب موجود در دستگاه (مثلا خرابی بلبرینگ یا الاین نبودن شفت و ...) تشخیص نوع فعالیت تعمیر و گروه کاری انجام دهنده کار و در نتیجه برنامه ریزی فعالیت تعمیر دقیق تر و آسان تر خواهد بود.

- به دلیل مشخص بودن تجهیزات معیوب، میزان فعالیتهای غیر ضروری کاهش یافته و در نتیجه بهره گیری موثر تر از زمان با تمرکز بر فعالیتهای ضروری امکان پذیر می گردد.

- با توجه به تمرکز بر فعالیتهای ضروری ، علاوه بر کاهش قابل ملاحظه هزینه های تعمیرات اساسی، تخصیص بودجه نیز موثر تر صورت خواهد گرفت. به این معنی که برای مثال تامین و تدارک قطعات و مواد ضروری به دلیل کاهش حجم کارهای غیر ضروری آسان تر می گردد.مدیریت امور پیمانکاران نیز منسجم تر صورت خواهد گرفت.

- خسارات متداول در دوره تعمیرات اساسی خصوصا در ارتباط با تجهیزات حساس کاهش می یابد.( برای مثال باز و بسته نمودن یک کمپرسور بدون انجام هیچ گونه تعمیری جهت انجام بازرسی تجهیز خود باعث خسارت بوده و نیاز به تعویض برخی قطعات را ایجاب می کند در صورتی که با انجام بازرسی pm بدون نیاز به باز نمودن کمپرسور از معیوب بودن و یا سلامت تجهیز آگاه خواهیم شد.)

- برنامه ریزی فعالیتها، گروه های کاری ، برآورد مواد و متریال مورد نیاز دقیق تر صورت می گیرد.

لزوم تعريف و تعيين قسمتها و بخشهاي مختلف سازمان كه به نحوي با سيستم نت مرتبط بوده و نقشي را در فراگرد سيستم ايفاء خواهند نمود، لزوم وجود ارتباط اطلاعاتي بين اجزاء مختلف سازمان و سيستم جهت انجام فعاليتها و عمليات برنامه‏ريزي شده نگهداري و تعميرات، اعلام نيازهاي تعميراتي و پشتيباني، هماهنگي انجام امور، جاري ساختن دستورالعملها، سياستها و احكام، لزوم تعريف و ايجاد روشهاي سيستماتيك ركوردگيري (ضبط و ثبت اطلاعات) در مورد بازخور فعاليتها، گزارش چگونگي و نحوه انجام فعاليتها و عمليات نت، تعيين و ايجاد كانال ارتباطي براي بازتاب اطلاعات و... جملگي لزوم طراحي يك سيستم اطلاعاتي براي اعمال نگهداري و تعميرات سيستماتيك در سازمان را آشكار مي‏سازند بنحوي كه بدون وجود آن، سازمان همانند پيكري خواهد بود كه علائم حيات در آن وجود ندارد و اعضاء يا اجزاء ذيربط كه هر كدام جهت انجام كاري مشخص در فراگرد سيستم ايجاد گرديده‏اند توان اجراي وظايف تعريف شده را نخواهند داشت و بعبارت ديگر بدون وجود يك سيستم اطلاعاتي، سيستم نگهداري و تعميرات و اجراي آن در سازمان امكانپذير نخواهد بود.

سيستمهاي نت از جمله سيستمهاي باز و در حال تبادل هميشگي اطلاعات و مواد با محيط اطراف خود هستند و ارتباط اين سيستمها با محيط بيروني از يك طرف و از طرف ديگر ارتباطات داخلي اجزاء سيستم بايد به گونه‏اي تعيين و تبيين شود كه مشخص كننده ديدگاههاي طراحي و اجراي سيستم در سازمان مورد نظر با توجه به ويژگيها، توانائيها و قابليتهاي سازمان باشد عليهذا در سيستم مزبور با هر قابليتي كه مورد نظر باشد يك سري ارتباطات منطقي بين اجزاء تعريف و مدلي براي گردش عمليات نت ارائه شده است.
















گوزلیم عکسین دوشوب پیماندن پیمانیه

گوندریب عشقین منی میخاندن میخانیه

گئتمیشم میخانیه من دردیمه درمان اولام

دردیمی بیر بیر دیم من ساغر و پیمانیه

دردیمه درمان شراب اولدو حبیبیم ساقی لر

گوندریب عشقیم منی گور هانسی داروخانیه


[عکس: images?q=tbn:ANd9GcTiJ4evUTSiPaWN4c5Iczp...VY2wXNRMnQ]
30-08-1390 07:41 ب.ظ
 
ارسال: #15
RE: مهندسی صنایع
پست‌ها: 1,456
تاریخ عضویت: 22 اردیبهشت 1390
اعتبار: 36
حالت من: Ghafelgir
مهندسی صنایع چکیده
در این مقاله چارچوبی برای دسته بندی سیستم های اطلاعات ارائه می شود.تعریف سیستم اطلاعات. اطلاعات نوع شناسی بنا شده از سیستم های اطلاعات، دسته بندی اطلاعات براساس پشتیبانی ارائه شده ،دسته بندی سیستم های اطلاعاتی براساس محتوای اطلاعات،دسته بندی سیستم های اطلاعات براساس حوزه- تقسیم بندی سیستم های اطلاعات بر اساس روش پیاده سازی ، نوع شناسی سیستم های اطلاعات سازمانی، دسته بندی سیستم های اطلاعات بر اساس سطح سازمانی، دسته بندی سیستم های اطلاعات سازمانی براساس حوزه وظیفه ای ، دسته بندی سیستم های اطلاعات براساس فعالیت پشتیبانی شده رئوس مطالب این مقاله را تشکیل می دهند.

کلید واژه : طبفه بندی سیستم های اطلاعات، دسته بندی اطلاعات، انواع سیستم اطلاعات

1-مقدمه
اگرموضوع مطاله شما سیستم های اطلاعات است، سیستم های اطلاعات را تحلیل و طراحی می کند یا قصد دارید سیستم اطلاعات مناسبی برای سازمان خود خریداری کنید یا سفارش تهیه آن را بدهید،داشتن یک دید سیستماتیک از انواع مختلف سیستم های اطلاعات ، برای درک بهتر حوزه نیازمند سیستم اطلاعات و انتخاب سیستم اطلاعات مناسب خیلی مفید خواهد بود. متأسفانه،هیچ نوع شناسی جامع و در عین حال ساده و قابل فهم از سیستم های اطلاعات وجود ندارد.هدف این مقاله ارائه یک نوع شناسی از سیستم های اطلاعات است.

2-تعریف سیستم های اطلاعات
تعاریف متعددی از سیستم اطلاعات در رشته هایی مانند مدیریت،علوم کامپیوتری ،مهندسی نرم افزار،و علوم کتابداری واطلاع رسانی ارائه شده است. تعریف آمده در واژه نامه انجمن کتابداری آمریکا(یانگ-1 1983) تعریفی جامع از سیستم های اطلاعات است که در این مقاله استقاده می شود:
« یک سیستم کامل طراحی شده برای تولید، جمع آوری ،سازماندهی (پردازش)، ذخیره ، بازیابی و اشاعه اطلاعات در یک مؤسسه ،سازمان یا هر حوزه تعریف شده دیگر از جا معه ».
براساس این تعریف ،سیستم های اطلاعات محدود به سازمان ها نمی شوند و می توانند در محدوده ای وسیع تر از سازمان،به عنوان مثال یک شهر نیز موضوعیت یابند.

3-نوع شناسی بنا شده از سیستم های اطلاعات
در این نوع شناسی،سیستم های اطلاعات بر اساس وجوه زیر دسته بندی می شوند:
• پشتیبانی ارائه شده توسط سیستم های اطلاعات؛
• محتوای اطلاعات پردازش شده در سیستم های اطلاعات؛
• حوزه سیستم های اطلاعات؛
• روش پیادهسازی سیستم های اطلاعات

3-1-دسته بندی سیستم های اطلاعات بر اساس پشتیبانی ارائه شده

عموما سیستم های اطلاعات به عنوان ابزاری برای پشتیبانی های زیر توسعه می یابند؛
• پشتیبانی اطلاعات؛ ارائه پشتیبانی برای دریافت ،ذخیره، ---------- و ردیابی کردن اطلاعات.
• پشتیبانی تصمیم گیری؛استفاده از اطلاعات برای پشتیبانی هوشمند برای رسیدن به تصمیماتی در خصوص مسائل نیمه ساخت یافته یا ساخت نیافته.
• پشتیبانی ارتباطی ؛ ارائه پشتیبانی برای به اشتراک گذاشتن یا تبادل اطلاعات بین کاربران(منتزاس2 1995).
سیستم های اطلاعات معمولا یکی از پشتیبانی های فوق را ارائه می کنند اما ممکن است که یک سیستم اطلاعات خاص بیش از یکی از پشتیبانی های فوق را ارائه نماید.

3-2-دسته بندی سیستم های اطلاعات بر اساس محتوای اطلاعات

سیستم های اطلاعات با توجه به محتوای اطلاعات پردازش شده می توانند در قالب دسته های زیر تفکیک شوند:
• سیستم های اطلاعات وظیفه محور: این سیستم ها برای پردازش اطلاعات تبادلات ،عملیات و عملکرد سیستم بکار می روند. این سیستم ها برای کمک به کاربران در اجرای کارها و وظایفسان طراحی می شوند.
• سیستم های اطلاعات موضوع محور: این نوع سیستم های اطلاعات یک موضوع توسعه می یابند و انواع مشخصی از اطلاعات آن موضوع را به کاربران ارائه می کنند (الگندی 3 2003 ).

3-3-دسته بندی سیستم های اطلاعات بر اساس حوزه

منشأ سیستم های اطلاعات سازمان بوده اند اما حوزه عمل آنها به سطوح بین سازمانی و جامعه نیز گسترش یافته است. به خاطر مشخصه های متفاوت این حوزه ها ، اصول و روش های متفاوتی هنگام توسعه سیستم های اطلاعات در این حوزه ها باید در نظر گرفته شود.بنابراین در نوع شناسی ارائه شده در اینکه ، سطوح زیر در نظر گرفته می شوند:
• سازمانی

• بین سازمانی

• اجتماعی

3-4-تقسیم بندی سیستم های اطلاعات بر اساس روش پیاده سازی

براساس رویکردهای توسعه و فناوری های سیستم های اطلاعات، پیاده سازی می تواند در وجوه زیر در نظر گرفته شود:

• رسمیت: سیستم های اطلاعات رسمی در مفابل غیر رسمی . سیستم های اطلاعات رسمی براساس رویه های طراحی شده برای آنها عمل می کنند. سیستم های اطلاعات غیر رسمی هیچ گونه رویه طراحی شده ندارند و بر اساس ارتباط کاربران و الگوهای پیچیده رفتاری عمل می کنند.


• ماشینی بودن : سیستم های اطلاعات دستی در مقابل رایانه ای. سیستم های اطلاعات رایانه ای ،سیستم هایی هستند که فناوری رایانه را برای انجام همه یا بخشی از کارهای در نطر گرفته شده بکار می گیرند.

• ذخیره داده ها: سیستم های اطلاعات دارای پایگاه داده ها در مقابل بدون پایگاه داده ها. سیستم های دارای پایگاه داده ها یک سیستم مدیریت پایگاه را برای ذخیره و مدیریت داده هاا بکار می گیرند. این سیستم ها مبتنی بر یک مدل داده ها هستند. سیستم های اطلاعات بدون پایگاه داده ها شامل سیستمی از پرونده ها و مجموعه مستندات هستند . این سیستم ها معمولا مبتنی بر یک مدل استاندارد نیستند و معمولا زبان جستجو نداند.

• معماری: یک رایانه شخصی مستقل در مقابل یک سیستم اطلاعات توزیع شده یا شبکه ای.

• روش پردازش: گسسته 4 در مقایل پیوسته 5 یا تعاملی؛ پردازش دسته ای 6 در مقابل پردازش در زمان حقیقی7.

این دسته بندی اگرچه دید سودمندی از پیاده سازی سیستم های اطلاعات ارائه می کند اما به میزان سه دسته بندی اول اهمیت ندارند زیرا امروزه بیشتر سیستم های اطلاعات ،رسمی ، رایانه ای ، دارای پایگاه اطلاعات ، شبکه ای ، پیوسته و در زمان حقیقی هستند.

3-5- نوع شناسی سیستم های اطلاعات سازمانی

سیستم های اطلاعات سازمانی شامل چند نوع سیستم اطلاعات متفاوت در حوزه سازمان هستند که تمام آنها وظیفه محورند . این سیستم های اطلاعات را می توان بر اساس موارد زیر دسته بندی کرد :
• سطح سازمانی

• حوزه وظیفه ای

• فعالیت پشتیبانی شده

3-5-1 دسته بندی سیستم های اطلاعات سازمانی براساس سطح سازمانی

نیروی انسانی یک سازمان در حوزه و سطوح متفاوت از حملیات و مسئولیت کار می کنند ، عهده دار وطایف متفاوتی هستند و سیستم های اطلاعات سازمانی زیر می توانند در دسته بندی سیستم های اطلاعات سازمانی استفاده شوند :


• سطح اداری: کارمندان اداری دسته بزرگی از کارمندان را تشکیل می دهند که مدیران را در تمام سطوح پشتیبانی می کنند. بین این کارمندان ، آنهایی که اطلاعات را استفاده و پردازش می کنند یا اشاعه می دهند داده ورزان 8 خوانده می شوند. داده ورزان شامل دفتر داران و منشی ها و پرونده های الکترونیک کار می کنند.


• سطح عملیاتی: مدیران عملیاتی یا خط مقدم با عملیات روزانه سازمان درگیرند، تصمیم های معمول و مشخصی را اتخاذ می کنند و با فعالیت هایی مانند برنامه ریزی کوتاه مدت ، سازماندهی و کنترل درگیرند.

• سطح دانش ورزی9 : این دسته به عنوان مشاوران و معاونان مدیریت میانی و عالی ایفای نقش می کنند و اغلب متخصصان موضوعی هستند. خیلی از این متخصصان به عنوان دانش ورزی 10 دسته بندی می شوند ، افرادی که به عنوان بخشی از کارشان ، اطلاعات و دانش تولید می کنند و در سازمان بکار می گیرند.

• سطح تاکتیکی: مدیران میانی که با برنامه ریزی کوتاه مدت یا میان مدت ، سازماندهی و کنترل سروکار دارند.

• سطح استراتژیک: مدیران عالی یا استراتزیک که تصمیماتی اتخاذ می کنند که مربوط به شرایطی است که می تواند جهت و سمت و سوی سازمان را تغییر دهد.

سیستم های اطلاعات استفاده شده در هر یک از این سطوح ، ویژیگی ها و کاربردهای خاص خود را دارد و قابل استفاده در سطح مربوطه می باشد.

3-5-2- دسته بندی سیستم های اطلاعات بر اساس حوزه وظیفه ای

سیستم های اطلاعات می توانند در وظایف مختلف یک سازمان بکار گرفته شوند. سیستم های اطلاعات استفاده شده در هر حوزه وظیفه ای دارای مشخصه های مشترکی هستند بطوری که می توانند بر اساس حوزه وظیفه ای دسته بندی شوند .
هر سازمان دارای دو خوزه وظیفه ای عمده است: صف و ستاد ، وظایف صف آنهایی هستند که اهداف اصلی سازمان را تأمین می کنند. وظایف صف پشتیباتی می کنند. حوزه های وظیفه ای صف سازمانها متفاوت از یکدیگرند، اما تمام سازمان ها دارای نوعی از وظیفه مربوط به حسابداری، مالی، فروش و بازاریابی ، و منابع انسانی به عنوان حوزه های وطیفه ای ستادی از اصول و فنون مشترکی فبعیت می کنند که از سیستم های اطلاعات در دیگر حوزه ها متفاوتند.

3-5-3- دسته بندی سیستم های اطلاعات براساس فعلیت پشتیبانی شده

بیشتر منابع علمی در خصوص سیستم های اطلاعات ، سیستم های اطلاعات سازمانی را بر اساس نوع فعالیت مورد پشتیبانی دسته بندی می کنند. موارد زیر انواع کلی سیستم های اطلاعات هستند که پشتیبانی مشخصی در سازمان ارائه میکنند:

• مبادلات 11: سیسلم های اطلاعات که از طریق رویه ها و پردازش اطلاعات بر فعالیت های روزانه و تبادلات سازمان کتنرل عملیاتی اعمال می کنند.

• سیستم های اطلاعات مدیریت12: نوعی از سیستم اطلاعات رایانه ای که معمولا داده های داخل سازمان را از سیستم های پردازش مبادلات گرفته و خلاصه سازی معناداری از آنها را در قالب گزارش های مدیریت در یک سازمان ارائه می کنند.

• سیستم های اطلاعات اجرایی13: سیستم های اطلاعاتی مدیریت طراحی شده برای جمع آوری ، تحلیل و خلاصه سازی اطلاعات سازمانی داخلی و خارجی کلیدی به منظور کمک به مدیران ارشد و تصمیم گیران.

• سیستم های پشتیبان تصمیم گیری 14: نوعی از سیستم اطلاعات رایانه ای که در تصمیم گیری در خصوص تصمیم هایی که نیازمند مدلسازی، فرمولبندی ، محاسبات ، مقایسات ، و انتخاب بهترین یا نمایش پیامدهای محتمل برخی از اقدامات هستند به مدیران کمک می کنند.

• سیستم های پشتیبان اجرایی15: معمولا به سیستمی گفته می شود که مجموعه ای از قابلیت های وسیع تر از سیستم های اطلاعات اجرایی شامل پشتیبانی برای ارتباطات الکترونیک (به عنوان مثال پست الکترونیک ، کنفرانس رایانه ای و واژه پرداز)، قابلیت های تحلیل داده ها ( به عنوان مثال صفحه گسترده ، زبان جستجو ،. . . ) و ابزار سازماندهی و برنامه ریزی ( به عنوان تقویم الکترونیک و . . . ) دارد. بنابراین سیستم های پشتیبان اجرایی دارای ویژگی هایی برای پشتیبانی های اطلاعاتی و ارتباطی علاوه بر پشتیبانی تصمیم گیری است .

• سیستم های خبره 16: نوعی از سیستم اطلاعات رایانه ای که اطلاعاتی راجع به دانش یا مهارت یک فرد خبره جمع آوری می کند و مانند او نتایج مورد نظر را ارائه می نماید.

• سیستم های اتوماسیون اداری17: سیستم ها رایانه ای که برای انجام خیلی از وظایف اداری معمول مانند حروفچینی ، صورتحساب تهیه کردن و نقل و انتقالات مستندات استفاده می شوند.

• سیستم های دانش ورزی18: در تولید و بکار گیری دانش جدید در سازمان به دانش ورزی ماهر کمک می کنند. سیستم های طراحی با استفاده از رایانه که توسط طراحان محصول استفاده می شود نه تنها به آنها اجازه می دهد کگه به سادگی تغییرات مورد نطر را بدون دوباره رسم کردن شکل ها اعمال کنند بلکه آنها را قادر می سازد که محصول را بدون ساخت نمونه های فیزیکی تست کنند.
















گوزلیم عکسین دوشوب پیماندن پیمانیه

گوندریب عشقین منی میخاندن میخانیه

گئتمیشم میخانیه من دردیمه درمان اولام

دردیمی بیر بیر دیم من ساغر و پیمانیه

دردیمه درمان شراب اولدو حبیبیم ساقی لر

گوندریب عشقیم منی گور هانسی داروخانیه


[عکس: images?q=tbn:ANd9GcTiJ4evUTSiPaWN4c5Iczp...VY2wXNRMnQ]
30-08-1390 07:41 ب.ظ
 
ارسال: #16
RE: مهندسی صنایع
پست‌ها: 1,456
تاریخ عضویت: 22 اردیبهشت 1390
اعتبار: 36
حالت من: Ghafelgir
مهندسی صنایع نمودارهاي PBS و FBS در مدیریت پروژه:

يک روش در مديريت پروژه اين است که بجاي رسم يک نمودار WBS از دو نمودار استفاده شود و اين نمودارها عبارتند از :
الف – (Product Breakdown Structure) PBS يا نمودار سلسله مراتبي ريز کردن محصول به اقلام قابل تحويل پروژه با هدف کنترل بودجه و درصد پيشرفت پروژه .
ب – (Functional Breakdown Structure) FBS يا نمودار سلسله مراتبي ريز کردن عمليات پروژه به عمليات کوچکتر با هدف شناسايي فعاليتهاي پروژه.
در اسامي فوق براي رعايت اختصار حرف (Work) W حذف شده است. اينکه به تشريح دو نمودار فوق خواهيم پرداخت .
الف – نمودار PBS
نمودار PBS بر اساس محصول يا آيتم هاي قابل تحويل پروژه (Deliverables) تهيه مي‌گردد. اقلام قابل تحويل در مورد پروژه‌هاي توليدي يا عمراني عبارتند از :
محصولات اصلي و محصولات فرعي، ساختمانها و بناها، تاسيسات و اجزاي آن و در مورد بخش تحقيقاتي پروژه‌ها يا پروژه‌هاي کاملاً تحقيقاتي عبارتند از :
گزارشات مکتوب، نقشه‌ها، نمودارها، جداول و نرم‌افزارها
نکته مهم در تعريف اقلام قابل تحويل اين است که بايد به گونه‌اي تعريف شوند که بعد از اجراي هر مرحله از کار بتوان آن قلم را تحويل گرفت تا از روي آن بتوان درصد پيشرفت پروژه يا درصد تخصيص بودجه پروژه را کنترل نمود. براي رعايت اين نکته در تهيه اين نمودار بيشتر توجه بايد معطوف به اسامي اقلام باشد نه فعاليتها و عملکردها، بنابراين هر باکس اين نمودار معمولاً با يک اسم مشخص مي‌شود و حتي‌الامکان از بکار بردن فعل اجتناب مي‌شود. اين مشکل مخصوصاً در کنترل پروژه‌هاي تحقيقاتي يا کنترل فاز طراحي يک پروژه بيشتر مشاهده مي‌شود، يعني اگر بخواهيم فعاليتهايي که قرار است در يک پروژه تحقيقاتي انجام شوند را با هدف کنترل آن پروژه فهرست کنيم ممکن است محقق مربوطه عنوانهايي مثل جمع‌اوري اطلاعات، تحليل داده‌ها و نتيجه‌گيري را مشخص کند و براي انجام هر يک 3 ماه وقت لازم داشته باشد. حال اگر بخواهيم در پايان سه ماهه اول، فعاليت جمع‌آوري اطلاعات را تحويل بگيريم مجري يا پيمانکار طرح مي‌تواند بگويد "تلاش زيادي صورت گرفت و بودجه زيادي صرف شد اما متاسفانه اطلاعات زيادي در دسترس نبود." براي اجتناب از اين مشکل در PBS بجاي عنوان "جمع‌آوري اطلاعات" که در آن فعل بکار رفته از اسامي چون "گزارشات يا آماره‌هاي مورد نياز" بايد استفاده نمود. بطوريکه در سطوح بعدي PBS آماره‌هاي جمع آوري شده در هر مورد در قالب نوشته‌ها، نقشه‌ها، نمودارها و جداول کاملاً مشخص باشند تا بتوان آنها را تحويل گرفت. به همين ترتيب بجاي فعاليت "تحليل داده‌ها" بايد از اسامي چون "گزارشات تحليلي" استفاده کرد تا ريز محاسباتي که صورت گرفته (بدون توجه به نتيجه منفي يا مثبت آن) در قالب جداول، نموداردها، نقشه‌ها و نرم‌افزارها و حتي متن (Source) نرم‌افزارها استفاده شود. مزيت اصلي اين روش در آن است که هيچ ابهام و يا سوء استفاده‌اي در پروژه صورت نمي‌گيرد. براي آشنايي بيشتر با طرز تهيه نمودار PBS به مثال زير توجه کنيد.
الف - نمودار PBS :
ب- نمودار FBS :
اين نمودار با هدف شناسايي فعاليتهاي پروژه تهيه مي‌گردد.
در نمودار FBS به ترتيب کارهايي که بايد انجام شوند نيز ذکر مي‌شوند مثلاً براي بدست آوردن "آمار مشتريان داخلي" بايد به ترتيب کارهاي "جمع‌آوري اطلاعات" ، "دسته‌بندي‌ داده‌ها"، "محاسبه آمار مشتريان داخلي" انجام شوند.
نکات مهم براي مطرح کردن برنامه‌ريزي شبکه‌اي در يک سازمان :
1- برنامه‌ريزي شبکه‌اي يک وسيله جامع نيست. با توجه به فرضيات تعريف شده مواردي وجود دارد که در آنها از اين روش نمي‌توان به خوبي استفاده کرد.
2- برنامه‌‌ريزي شبکه‌اي هيچ مساله‌اي را به تنهايي حل نمي‌کند. ولي موقعيتها را به گونه‌اي روشن مي‌سازد که امکان بررسي موثر مسائل و اثر راه حلهاي احتمالي آنها امکان‌پذير مي‌شود. با اينحال فرموله کردن و اجراي هرگونه راه‌حلي در مسئوليت مدير مربوطه باقي مي‌ماند.
3- تهيه شبکه نبايد بصورت معما درآيد که تنها افراد برگزيده‌اي با آن آشنا باشند. لازم است تمام سطوح سازمان از خصوصيات و محدوديتهاي برنامه‌ريزي شبکه‌اي آگاه باشند و برنامه‌هاي آموزشي متعدد ترتيب داده شود.
4- فردي که برنامه‌ريزي شبکه‌اي را در يک سازمان مطرح مي‌کند بايد از مقام و موقعيت کافي برخودار باشد تا بتواند تاثير لازم را بر کارکنان ارشد و دون پايه بگذارد.
5- از جزئيات زياد (ريز کردن بيش از اندازه فعاليتها) در يک شبکه بايد پرهيز شود. در يک پروه بزرگ که تعداد فعاليتهاي آن زياد است بجاي تهيه يک شبکه براي کليه فعاليتها بهتر است از روش سلسله مراتبي (نمودار WBS) ابتدا يک شبکه مادر براي فعاليتهاي اصلي پروژه تعريف کرد، سپس زير شبکه هر فعاليت مادر را رسم و به همين ترتيب در صورت نياز زير شبکه هر فعاليت زير شبکه مرحله قبل را رسم نمود. هر فعاليت در نمودار WBS تا جايي ريز مي‌شود که بتوان انجان آنرا کنترل نمود.
6- برنامه‌ريزي شبکه‌اي تعهد و قبول مسئوليت ايجاد مي‌کند. روشن ساختن اين موضوع حياتي است که برنامه‌ريزي شبکه‌اي يک وسيله کيفري نيست و وسيله‌اي براي کمک است نه اسلحه‌اي براي حمله به ديگران.
















گوزلیم عکسین دوشوب پیماندن پیمانیه

گوندریب عشقین منی میخاندن میخانیه

گئتمیشم میخانیه من دردیمه درمان اولام

دردیمی بیر بیر دیم من ساغر و پیمانیه

دردیمه درمان شراب اولدو حبیبیم ساقی لر

گوندریب عشقیم منی گور هانسی داروخانیه


[عکس: images?q=tbn:ANd9GcTiJ4evUTSiPaWN4c5Iczp...VY2wXNRMnQ]
30-08-1390 07:41 ب.ظ
 
ارسال: #17
RE: مهندسی صنایع
پست‌ها: 1,456
تاریخ عضویت: 22 اردیبهشت 1390
اعتبار: 36
حالت من: Ghafelgir
مهندسی صنایع مدیریت پروژه و محدودیت زمان

دلايل محدوديت زماني :
الف – شرايط اقتصادي، سياسي و اجتماعي :
شرايط اقتصادي، سياسي و اجتماعي يا تغيير آنها ممکن است در ايجاد حالت محدوديت زماني مؤثر باشد.
ب- امکانات و منابع:
ميزان امکانات و منابع در اختيار براي اجراي پروژه يا ايجاد تغيير در آنها ممکن است در مدت زمان اجراي پروژه موثر باشد. هر قدر محدوديت ياد شده شديدتر باشد، مدت زمان تکميل پروژه نيز طولاني‌تر خواهد بود. چنانچه در حين اجراي پروژه، امکانات يا منابع افزايش يا کاهش يابند، مدت زمان پروژه نيز از اين موضوع متاثر خواهد شد.
ج – نظريات و تصميم‌هاي مسئولين پروژه :
نظريات يا تصميم‌هاي فردي مسئول يا مسئولين پروژه ممکن است نقش تعيين کننده‌اي در مدت زمان انجام پروژه داشته باشد. همچنين تغيير اين نظريات و تصميم‌ها در حين اجراي پروژه، در مدت زمان انجام بخش باقيماندة پروژه و در نتيجه مدت کل پروژه تاثير دارد.
د- تاخير :
گاهي اوقات در ابتداي پروژه، محدوديتي در مدت زمان اجراي آن وجود ندارد؛ اما در اثر تاخير به وجود آمده در اجراي بخشي از پروژه، براي انجام باقيماندة آن محدوديت زماني پديد مي‌آيد.
شايان ذکر است که معمولاً در قراردادهاي اجرايي، تاخير در ختم پروژه داراي جريمه است و تعجيل در آن مشمول پاداش مي‌شود. بنابراين گاهي اوقات تاکيد بر اتمام پروژه تا موعد مقرر، به منظور جلوگيري از پرداخت جريمه است (مخصوصاً اگر جريمة سنگيني پيش‌بيني شده باشد).
نکاتي درباره برآورد زمان :
برآورد زمان يکي از کارهاي مهمي است که در مرحله طرح و برنامه‌ريزي انجام مي‌گيرد.
- داشتن تسلط و آگاهي در زمينه تخمين زمان فعاليت‌ها، رابطه مستقيمي با آگاهي از روش‌هاي کنترل و مديريت پروه نداشته و منحصراً مبتني بر ميزان تجربه و تسلط شخص تخمين زننده در عمليات اجرايي مي‌باشد.
- هنگامي برآورد زمان صورت مي‌گيرد که حداقل طرح اوليه منطق اجراي شبکه معين شده باشد و مرز بين فعاليت‌ها شناخته شده باشد. به عبارت ديگر تعريف مستقلي براي هر فعاليت ارائه شده باشد و فعاليت‌ها اشتراک زماني (overlap) نداشته باشند. ممکن است در اين مرحله تجديد نظر در تعريف بعضي فعاليت‌ها ضروري باشد و منجر به شبکه جديد گردد.
- انتخاب واحد برآورد زمان انجام فعاليت، به اندازه و حجم پروژه و فعاليت‌هاي تشکيل دهنده آن بستگي دارد. مثلاً واحد زمان در پروژه ممکن است ماه، هفته، روز، ساعت يا حتي گاهي اوقات ساعت باشد. اين واحد براي کليه فعاليت‌ها بايد يکسان باشد. بنابراين نمي‌توان از واحدهاي متفاوتي براي تخمين مدت زمان انجام فعاليت‌هاي گوناگون يک پروژه استفاده کرد.
- مدت زمان انجام هر فعاليت، به روش اجراي آن بستگي دارد. براي نمونه، عمليات حفاري حجم معيني از زمين به صروت دستي (با کارگر و با تجهيزاتي همچون بيل و کلنگ) با حفاري همان حجم از زمين مورد نظر با استفاده از دستگاه حفاري اتوماتيک، داراي مدت زمان يکساني نخواهد بود. از اين رو پيش از برآورد مدت زمان انجام هر فعاليت بايد روش اجراي آن تعيين شود.
- محل جغرافيايي اجراي پروژه، فصل (شرايط آب و هوا)، راندمان کارگران محلي و راندمان تجهيزات به کار گرفته شده، همگي در تعيين مدت زمان اجرا، تاثيرگذار مي‌باشند.
- استفاده از استانداردهاي تهيه شده براي اجراي عناصر تشکيل دهنده فعاليت‌ها نيز در مواردي مي‌تواند مفيد باشد. اين استانداردها،‌ معمولاً حجم نيروي انساني يا تجهيزات لازم براي اجراي يک واحد از عناصر تشکيل دهنده فعاليت‌ها را ارائه نموده و شخص تخمين زننده با جمع اين زمان‌ها مدت زمان لازم براي اجراي فعاليت مربوطه را تخمين مي‌زند.
- بعضي از فعاليت‌ها با آنکه براي انجام نيازمند زمان هستند؛ از آن رو که انجام آنها به حضور نيروي انساني احتياج ندارد، ممکن است در ايام غير کاري (زمان‌هايي که در تقويم کار پروژه تعطيل هستند) نيز انجام شوند. براي نمونه، اگر پر کردن يک مخزن بزرگ آب، 5 شبانه‌روز به طول بينجامد، لزومي ندارد که فقط در ساعات کاري روز انجام شود، بلکه در ساعات تعطيل شب نيز انجام شدني است. اگر در برنامه‌ زمان‌بندي پروژه، زمان‌بندي اين فعاليت به نحوي قرار گيرد که يک روز تعطيل از جمله جمعه و ... بين زمان شروع و پايان فعاليت قرار گيرد، در اين صورت، پر کردن مخزن در روز تعطيل نيز ادامه مي‌يابد و از اين رو، مدت زمان آن، 4 روز در نظر گرفته مي‌شود تا به علاوه يک روز تعطيل به 5 تبديل شود.
- دقت برآورد با توجه به ماهيت فعاليت‌ها و هدف پروژه صورت مي‌گيرد. به عنوان مثال اگر هدف طراحي اهرمي براي خلبان است تا به موقع عکس‌العمل لازم را انجام دهد. مسلم است که هم فعاليت‌ها و هم منطق اجراي آنها بايد با جزئيات بيشتري تعريف گردد و زمان‌هاي پيش‌بيني شده از دقت بالايي برخوردار باشند، اما در برآورد مدت زمان انجام فعاليت‌هاي يک طرح عمراني مثل ساختن يک بزرگراه، ديگر برآوردهايي به دقت فوق لازم نيست و حتي ممکن است زمان فعاليت‌ها از واحد روز ريزتر نشوند.
- در شرايطي که براي يک پروژه بيش از يک شبکه بصورت سلسله مراتبي (WBS) تهيه مي‌گردد، براي فعاليت‌هاي شبکه اصلي يا مادر لازم نيست زماني تخصيص داده شود.
به عبارت ديگر برآورد زمان فقط بايد براي فعاليت‌هاي زير شبکه صورت گيرد زيرا هر فعاليت از شبکه مادر در سطح زيرين خود شامل يک زير شبکه است که زمان اتمام آن زير شبکه در حقيقت نشان دهنده زمان فعاليت مادر است.
- اتفاقات غير قابل پيش‌بيني نظير پديده‌هاي طبيعي از آتش سوزي، سيل، زلزله و ...) و نيز وقايع خاص در صورتيکه غير قابل پيش‌بيني باشند مثل برق گرفتگي، اعتصابات و ... در نظر گرفته نمي‌شوند.
اما بديهي است که اتفاقاتي نظير بارندگي‌هاي فصلي، لازم است مد نظر باشند؛ براي داشتن تخمين‌هاي داراي دقت کافي بايد زمان هر يک از فعاليت‌ها را به طور مجزا تخمين زده و تاثير عوامل جوي را با توجه به طبيعت و روش اجراي هر فعاليت به صورت درصدي بابت تاثيرات جوي به آن اضافه کنيد و بر آن بيفزاييد.
- هنگام برآورد زمان يک فعاليت، ميزان منابع را هميشه يک مقدار معقول و معمول در نظر مي‌گيريم و فرض بر اين است که اين تعداد از هر منبع مستقل از نياز ساير فعاليت‌ها به آن منبع است، مثلاً اگر زمان فعاليتي با تعداد 5 کارگر 3 روز پيش‌بيني شده است، ديگر به نياز احتمالي ساير فعاليت‌ها به اين 5 کارگر توجه نمي‌کنيم.
البته جاي نگراني نيست چون اينگونه حالات در برنامه‌ريزي تخصيص منابع به تفصيل بررسي خواهد شد.
- برآورد مدت زمان انجام يک فعاليت در يک طرح بايد مستقل از مدت زمان ساير فعاليت‌هاي آن طرح صورت گيرد. به عبارت ديگر برآورد نبايد به حالت شرطي انجام شود.
مثلاً نگوئيم "مدت زمان فعاليت B بستگي به A دارد، بطوريکه اگر A دو روز طول بکشد، B سه روزه به اتمام خواهد رسيد و اگر A چهار روز به طول بينجامد، B 5 روزه به اتمام خواهد رسيد." اگر چنين حالات شرطي اجتناب ناپذير بود، به دو روش زير مي‌توان عمل کرد:
الف) مي‌توان در تعريف فعاليت‌ها تجديد نظر کرد بطوريکه چند فعاليت را ادغام يا به تعداد بيشتري تجزيه نمود تا حالات شرطي برطرف گردد.
ب) مي‌توان يکي از حالات برآورد را قرار داد. اگر در حين اجراي پروژه (بعد از برنامه‌ريزي تغييري در يکي از برآوردها پيش آمده به راحتي مي‌توان زمان واقعي آن فعاليت را به نرم افزار مربوطه داده و محاسبات شبکه را بهنگام نمود.)


روشهاي کاهش مدت زمان اجراي پروژه:
چنانچه هيچ محدوديت زماني براي اجراي پروژه وجود نداشته باشد، فعاليتها و در نتيجه پروژه در مدت زمان عادي يا معمولي خود انجام خواهند شد؛ اما اگر محدوديت زماني وجود داشته باشد، برنامة زمان‌بندي اوليه که متضمن اجراي پروژه در مدت زمان عادي است، قابل قبول نيست. براي اينکه برنامة گفته شده به يک برنامة زمان‌بندي قابل قبول تبديل گردد، بايد به نحوي تغيير يابد تا مدت زمان اجراي پروژه کاهش پيدا کند و به ميزان قابل قبول برسد. به روشهاي گوناگوني مي‌توان اين کاهش زمان را انجام داد. بعضي از اين روشها عبارتند از :
الف – افزايش منابع:
اغلب با افزايش تعداد يا مقدار منابع براي اجراي هر فعاليت مي‌توان سرعت انجام فعاليت را اضافه کرد و در نتيجه مدت زمان آن را کاهش داد. از آن رو که مدت زمان اجراي پروژه، تابعي از مدت اجراي فعاليتها است، با کاهش مدت زمان فعاليتها، با استفاده از دو اکيپ بنايي، سريعتر از حالتي انجام مي‌شود که فقط يک اکيپ بنايي در آن کار کند.
شايان ذکر است که بعضي از فعاليتها داراي ويژگيها و خصوصياتي هستند که با افزايش منابع نمي‌توان مدت زمان اجراي آنها را کاهش داد.
ب- افزايش ساعات کار:
در اين روش، تعداد ساعات کار روزانه افزايش مي‌يابد (به صورت اضافه‌کاري) و در نتيجه ميزان کار انجام شده در هر روز اضافه مي‌شود و نهايتاً مدت زمان اجراي فعاليت کاهش مي‌يابد. در اين روش مي‌توان روزهاي تعطيل را نيز به روز کاري تبديل کرد. اين روش به نوعي افزايش منابع نيز محسوب مي‌شود.
ج- تغيير روش اجرا:
مدت زمان اجراي هر فعاليت به روش اجراي آن بستگي دارد. بنابراين، با تغيير روش اجراي فعاليت مي‌توان مدت زمان آن را نيز تغيير داد. افزايش اتوماسيون در انجام يک فعاليت، يکي از راه‌کارهاي مهم براي کاهش مدت زمان آن است.
د- افزايش بهره‌وري:
نظر به اينکه بهره وري، ميزان بهره‌گيري از منابع است، با افزايش بهره‌وري در اجراي فعاليتها مي‌توان مدت زمان اجراي آنها را کاهش داد. انتخاب نيروي انساني مجرب و ماهر و همچنين آموزشهاي مورد نياز، از جمله تمهيداتي است که براي افزايش بهره‌وري مي‌توان صورت داد.


منبع:1- کنتـرل پـروژه (به روش گـام به گـام ) ، مهنـدس مجيـد سبـزه‌پـرور، ‌انتشارات خانيران،‌ چاپ اول (1381)
2- برنامـه‌ريـزي و کنتـرل پـروژه، مهنـدس مجتبـي گلشنـي، انتشارات زمان، چاپ اول (1382)
















گوزلیم عکسین دوشوب پیماندن پیمانیه

گوندریب عشقین منی میخاندن میخانیه

گئتمیشم میخانیه من دردیمه درمان اولام

دردیمی بیر بیر دیم من ساغر و پیمانیه

دردیمه درمان شراب اولدو حبیبیم ساقی لر

گوندریب عشقیم منی گور هانسی داروخانیه


[عکس: images?q=tbn:ANd9GcTiJ4evUTSiPaWN4c5Iczp...VY2wXNRMnQ]
30-08-1390 07:41 ب.ظ
 
ارسال: #18
RE: مهندسی صنایع
پست‌ها: 1,456
تاریخ عضویت: 22 اردیبهشت 1390
اعتبار: 36
حالت من: Ghafelgir
مديريت پروژه، ضرورت و مراحل آن

مديريت پروژه مجموعه‌اي است از ابزارها و تکنيکها که وقتي به کار برده شوند، شما را در بهتر نمودن نتايج پروژه‌تان ياري مي‌کنند. در واقع مجموعه‌اي از فعاليت‌ها که براي دستيابي به منظور يا هدفي خاص انجام مي‌گيرند به طوري که اين فعاليت‌ها بر اساس تقدم/تاخر خاص و در بازه‌هاي زماني معين و با هزينه و کيفيتي از پيش تعيين شده اجرا گردند.
اداره کردن يک پروژه بدون استفاده از مديريت پروژه شبيه به بازي فوتبالي است که بدون داشتن طرح بازي انجام شود. مربي تيمي بازيکنانش را جمع کرده و به آنها مي‌گويد :"ما بايد در اين بازي برنده شويم. پس هر کاري که مي‌توانيد در زمين بازي انجام دهيد." اين تيم چقدر شانس برنده شدن دارد؟ مسلماً خيلي زياد نيست.

مثال‌هايي از يک پروژه:
اموري نظير: تعميرات اساسي يک پالايشگاه هر دو سال يکبار، پروژه‌هاي ساختماني و عمراني، تشکيل يک سمينار، تاليف و انتشار يک کتاب، راه اندازي يک کارخانه، توليد يک محصول جديد، اجراي يک برنامه فضايي و هزاران امر ديگر که توسط انسان انجام مي‌گيرند، هر يک به خودي خود يک پروژه‌اند.

لزوم برنامه‌ريزي پروژه :
معمولاً تاخير در اتمام به موقع يک پروژه سبب افزايش هزينه‌هاي آن مي‌شود. اين افزايش به دلايل اصلي زير صورت مي‌گيرد:
1- بخاطر ارزش زماني پول و افزايش نرخ تورم، قدرت خريد بودجه پروژه از بين مي‌رود.
2- معطل ماندن منابع 0شامل نيروي انساني و تجهيزات) و عدم بکارگيري آنها در پروژه هاي ديگر.
3- دير رسيدن پروژه به زمان سوددهي يا بهره‌برداري که به هزينه سود از دست رفته معروف است.
4- افزايش هزينه‌هايي مثل اجاره محل، بيمه و انرژي که با طولاني شدن زمان پروژه افزايش مي‌يابند.
توجه به نکات فوق و ساير اثرات زيانبار ناشي از عدم اتمام به موقع پروژه‌ها، لزوم برنامه‌ريزي و کنترل آنها را با استفاده از روش هاي علمي آشکار مي‌سازد.

مراحل انجام يک پروژه :
مرحله 1- مطالعات توجيهي (feasibility study)
مرحله 2 – مرحله طرح و برنامه‌ريزي: طراحي تفضيلي (detailed design)
مرحله 3- مرحله اجرا (implementation,construction)
مرحله 4- مرحله پاياني (اختتام)
1- مطالعات توجيهي :
يک نظريه يا فکر يا خواسته است که توسط شخصي يا يک گروه از اشخاص، يا يک موسسه و سازمان ايجاد مي‌گردد. در موارد زيادي اين فکر توسط صاحب پروژه، يعني کسي که تصميم دارد براي اجراي پروژه سرمايه‌گذاري نمايد ابداع مي‌شود.
در ابتدا سوال مهمي مطرح مي‌شود که آيا اين پروژه (که فعلاً در حد ايده است) انجام شود يا خير. مطالعات مرحله 1 که عناويني همچون (مطالعات توجيهي يا امکان سنجي) و (فاز يک) نيز به آن اطلاق مي‌گردد، براي پاسخ به سوال مزبور انجام گيرد.
پس بايد پروژه قبل از برنامه‌ريزي براي اجرا از نظر (امکان پذير بودن) و (اقتصادي بودن) مورد بررسي و مطالعه دقيق قرار گيرد.
چنانچه پروژه‌اي به يکي از اين دو لحاظ (يا هر دو) توجيه‌پذير نباشد، آن پروژه مردود اعلام مي‌شود و انجام نخواهد شد.
براي توجيه فني پروژه (امکان پذير بودن پروژه)، امکان انجام پروژه به لحاظ دانش فني و تکنولوژي مورد نياز مورد مطالعه قرار مي‌گيرد. فرآيند بررسي اقتصادي پروژه نيز با استفاده از روش‌ها و شاخص‌هاي مربوط انجام مي‌گردد. توجيه فني و اقتصادي پروژه، مستلزم شناسايي، جمع‌‌آوري اطلاعات و طراحي‌هاي کلي و مقدماتي پروژه است.
در صورتي که نتيجه مطالعات نشانگر اين امر باشد که اجراي پروژه با در نظر گرفتن همگن شرايط محلي، نظير اوضاع اقتصادي، فرهنگي، سياسي و ... امکان پذير بوده و از نظر اقتصادي هم مقرون به صرفه باشد، آنگاه انواع گزينه‌هاي ممکن براي اجراي پروژه، طراحي و تبيين شده و هر يک از اين گزينه‌ها مورد ارزيابي قرار مي‌گيرند.
(بديهي است که فعاليت‌هاي اوليه طراحي در اين فاز، براي نشان دادن چارچوب کلي گزينه‌ها بوده و شامل جزئيات نمي‌باشد).
بسته به نوع پروژه، مطالعات توجيهي آن ممکن است، ساده باشد و در مدت زمان اندکي انجام شود يا پيچيده و گسترده باشد و در مدت زمان قابل توجهي پايان پذيرد.
براي نمونه، اين مطالعات براي پروژه احداث يک اسکله براي کشتيهاي بزرگ، يک سد و نيروگاه عظيم، يک مجتمع کشت و صنعت بزرگ و ... به مدت زماني در حدود يک تا 3 سال (يا در مواردي حتي بيش از 3 سال) نياز دارد.
در اين گونه موارد، مطالعات مرحله يکم خود به دو بخش (مرحله صفر و مرحله يک) تفکيک مي‌گردد؛ بدين معني که به جاي آنکه بررسي‌هاي کامل مطالعات توجيهي انجام شود، ابتدا در مرحله صفر، اطلاعات مختصر و تقريبي از هر يک از گزينه‌هاي مطرح براي پروژه جمع آوري مي‌شود، مطالعات اوليه و مقدماتي صورت مي‌گيرد و با توجه به چشم انداز کلي و تقريبي‌يي که از هر يک به دست مي‌آيد، بهترين گزينه انتخاب و مطالعات توجيهي براي آن آغاز مي‌گردد. مدت زمان و هزينه مصرفي براي مطالعات مرحله صفر، بسيار کمتر از مطالعات توجيهي است. براي مطالعات مرحله صفر، عناوين ديگري مانند فاز صفر، مطالعات شناسايي و مطالعات امکان سنجي مقدماتي (prefeasibility study) نيز به کار مي‌رود.
بايد توجه داشت که در بسياري از کشورها، قوانين و مقررات بخصوصي از سوي دولت براي اجراي صحيح و دقيق مراتب مرحله يکم پروژه‌ها تدوين شده است.
در اغلب موارد، پروژه‌هاي دولتي وقتي قابل بررسي تامين اعتبار و بودجه هستند که فاز اول طرح، اجرا شده و گزارش دقيق بر اساس مطالعات به عمل آمده، ارائه شده باشد.
2- مرحله طرح و برنامه‌ريزي :
در مرحله طراحي تفصيلي بايد جزئيات پروژه به حدي روشن شود که اجراي آن در مرحله بعد بدون ابهام عملي باشد.
کليه اجزاي پروژه به طور دقيق طراحي مي‌شود و نقشه‌هاي اجرايي مربوط تهيه مي‌گردد. قابل توجه است که در اين مرحله، نقشه‌ها در سه سري تهيه مي‌شوند. نقشه‌هاي سري اول که نقشه‌هاي ساده ناميده شده‌اند، عمدتاً نشان دهنده مشخصه‌هايي از طرح ه در فاز يکم تائيد شده‌اند مي‌باشند. نقشه‌هاي سري دوم که نقشه‌هاي کامل ناميده شده‌اند، بر اساس نقشه‌هاي ساده سري اول، ولي با جزئيات کامتلري تهيه شده‌اند. با اين حال، هنوز داراي آن مقدار از جزئيات نيستند که پيمانکار بتواند به راحتي با مراجعه به اين نقشه‌ها، کليد عمليات ساخت را اجرا نمايد. سري سوم، نقشه‌هايي هستند که کامل بوده و جزئيات طرح در آن مشخص بوده و به نقشه‌هاي کارگاهي (اجرايي) معروف‌اند.
هر گاه به هر دليل، مدت زمان بين مطالعات مرحله ا و 2 بيش از حد متعارف طولاني شود، اين امر ممکن است باعث ايجاد تغييراتي در برخي از موارد از جمله هدف يا اهداف، شرايط و وضعيت عوامل فني موثر و همچنين عوامل و شرايط اقتصادي همچون قيمت و ... گردد چنين تغييراتي ممکن است در نتايج توجيه فني و اقتصادي پروژه تاثير بگذارند.
از اين رو در چنين مواردي بايد پيش از ورود به مرحله طراحي تفصيلي، آن قسمت از مواردي که احتمال تغيير در آنها وجود دارد، دوباره مورد بررسي قرار گيرد و مطالعات توجيهي، به هنگام (Up to date) گردد.
مثال: فردي تصميم مي‌گيرد يک کارخانه توليد فرش ماشيني احداث کند. بر اساس مطالعاتي که براي پروژه به عمل مي‌آيد، معلوم مي‌شود که مکان، دانش فني و تکنولوژي مورد نياز براي توليد فرش دست يافتني است و شاخص‌هاي اقتصادي محاسبه شده نيز نشان مي‌دهد که اين پروژه به لحاظ اقتصادي توجيه دارد. بنابراين مي‌توان گفت توجيه فني و اقتصادي پروژه در نتيجه مطالعات مرحله يکم به اثبات رسيده است.
اينک اگر به دليلي پروژه در همين نقطه متوقف شود و پس از گذشت چند سال دوباره بخواه راه‌اندازي گردد، به منظور حصول اطمينان از پايدار ماندن توجيه فني و اقتصادي آن بايد مروري بر مطالعات انجام شده صورت پذيرد. براي مثال اگر در چند سال گذشته واحدهاي توليدي فرش مشايني و در نتيجه عرضه فرش ماشيني در بازار افزايش يافته باشد، فروش محصولات پروژه مورد نظر مشکل‌تر مي‌شود و سودآوري آن کاهش مي‌يابد به طوري که اين موضوع، شاخص‌هاي اقتصادي پروژه را تحت تاثير قرار مي‌دهد يا حتي ممکن است پروژه در اين حالت توجيه اقتصادي نداشته باشد.

3- مرحله اجرا:
پس از انجام طراحي تفصيلي، عمليات اجرايي پروژه شروع مي‌شود. عمليات اجرايي، مبتني بر نقشه‌ها، اسناد و مدارکي که در مطالعات مرحله دوم تهيه شده انجام مي‌گردد.
در فاز سوم، هدف اين است که پيشرفت کارهاي پروژه مطابق با برنامه‌ها و اصول کيفيت‌هاي تعيين شده در فاز دوم به مرحله عمل درآيند. مسلم است که در اين فاز، سازمان اجرايي به مراتب بزرگتر از سازمان‌هايي که در فازهاي قبلي پروژه فعاليت داشتند، خواهد بود.
4- مرحله پاياني :
مرحله پاياني پروژه‌ها را مي‌توان به خودي خود پروژه ناميد.
در اغلب موارد مشاهده شده است که در مرحله پاياني و تحويل پروژه، پيچيدگي مسائل بين پيمانکار، دستگاه نظارت و صاحب کار (کارفرما) به حد اعلاي خود رسيده و کار تحويل موقت و آغاز بهره‌برداري از سيستم را به تعويق انداخته است.
چنين شرايطي باعث خواهد شد که سرمايه به کار گرفته شده براي مدتي بدون استفاده مانده و از سوي ديگر پيمانکار نيز به علت درگيري و وابستگي به پروژه نتواند از منابع و امکانات خود در ساير پروژه‌ها استفاده کند. در مرحله پايان فاز سوم (فاز اجرايي) معمولاً کاربرد نيروي انساني و تجهيزات روند کاهش داشته و بنابراين بر عهده پيمانکار است که در اين مراحل، با برنامه‌اي دقيق و حساب شده، پرسنل و تجهيزات خود را که در پروژه کاربرد ندارند به کاري ديگر بگمارد. نمودار فرآيند برنامه‌ريزي و کنترل پروژه:
(فایل مربوطه را دانلود کنید)






منبع:
1- کنتـرل پـروژه (به روش گـام به گـام ) ، مهنـدس مجيـد سبـزه‌پـرور، ‌انتشارات خانيران،‌ چاپ اول (1381)
2- برنامـه‌ريـزي و کنتـرل پـروژه، مهنـدس مجتبـي گلشنـي، انتشارات زمان، چاپ اول (1382)
3- مديريت پروژه، PAULA MARTIN & KAREN TATE، انتشارات آدينه،‌ چاپ اول (1382)
4- مديريت و کنترل پروژه، علي حاج شيرمحمدي، جهاد دانشگاهي دانشگاه صنعتي اصفهان، ويرايش دوم (1367)
5- بـرنامـه‌ريـزي و کنتـرل پـروژه، محمـود نادري پور، سازمان مديريت و برنامه‌ريزي کشور، چاپ دوم (1370)
















گوزلیم عکسین دوشوب پیماندن پیمانیه

گوندریب عشقین منی میخاندن میخانیه

گئتمیشم میخانیه من دردیمه درمان اولام

دردیمی بیر بیر دیم من ساغر و پیمانیه

دردیمه درمان شراب اولدو حبیبیم ساقی لر

گوندریب عشقیم منی گور هانسی داروخانیه


[عکس: images?q=tbn:ANd9GcTiJ4evUTSiPaWN4c5Iczp...VY2wXNRMnQ]
30-08-1390 07:42 ب.ظ
 
ارسال: #19
RE: مهندسی صنایع
پست‌ها: 1,456
تاریخ عضویت: 22 اردیبهشت 1390
اعتبار: 36
حالت من: Ghafelgir
مهندسی صنایع به منظور بهبود توانایی مدلسازی و شناسایی سیستم های غیرخطی با شبکه های عصبی، خواص نورون ها ، قوانین آموزش و شکل شبکه ها ، مورد بررسی قرار گرفته است. برای ایجاد شبکه های عصبی آشوبگونه، یک نورون آشوبی معرفی شده است. توانایی عمل بر روی اطلاعات در شبکه های برگشتی به دلیل حضور حلقه های فیدبک، بیشتر از شبکه های معمولی است. در آموزش شبکه برای مدلسازی ، از الگوریتم پس انتشار خطا استفاده شده است. در مقایسه با شبکه های عصبی دیگر تعداد نورون لایه پنهان شبکه های آشوبگونه کمتر و توانایی تعمیم دهی آن ها بیشتر است. از شبکه آشوبگونه برگشتی ارائه شده در مدلسازی ژنراتور سنکرون دریایی ، استفاده شده است.
















گوزلیم عکسین دوشوب پیماندن پیمانیه

گوندریب عشقین منی میخاندن میخانیه

گئتمیشم میخانیه من دردیمه درمان اولام

دردیمی بیر بیر دیم من ساغر و پیمانیه

دردیمه درمان شراب اولدو حبیبیم ساقی لر

گوندریب عشقیم منی گور هانسی داروخانیه


[عکس: images?q=tbn:ANd9GcTiJ4evUTSiPaWN4c5Iczp...VY2wXNRMnQ]
30-08-1390 07:42 ب.ظ
 
ارسال: #20
RE: مهندسی صنایع
پست‌ها: 1,456
تاریخ عضویت: 22 اردیبهشت 1390
اعتبار: 36
حالت من: Ghafelgir
مهندسی صنایع مهندسی صنایع ، شامل کاربرد روشهای تجزیه و تحلیل اصول فیزیکی برای تبدیل موادخام و سایر منابع به فرمی که رضایت و احتیاجات آدمی را تامین کند، میباشد.با پیشرفت علم و تکنولوژی و تعامل این دو با هم، تخصصها و گرایشهای مختلف مهندسی بوجود آمده اند. در این ارتباط مهندسی صنایع رشته نسبتاً جدید است که ضمن برخورداری از مفهوم کلی مهندسی، حوزههای کاری فراتری را در مقایسه با سایر رشتهها مورد توجه قرار میدهد. نوشته حاضر سعی دارد مطالبی را جهت آشنایی با مهندسی صنایع در قالب سر فصلهای ذیل ارائه نماید.
● مهندسی صنایع چیست؟
مهندسی صنایع عبارت از کاربرد اصول و تکنیکهایی به منظور بهبود، طراحی و نصب سیستمهایی شامل انسان، مواد، اطلاعات، انرژی و تجهیزات برای فراهم آوردن امکان تولید کالاها و ارائه خدمات بشکل کارا و مطلوب میباشد.
برای بررسی، ارزیابی و کاربرد این سیستمها، دانش و مهارتهای علوم ریاضی، علوم فیزیکی و علوم اجتماعی به همراه فنون و تکنیکهای طراحی مهندسی مورد نیاز است. فعالیتهای مهندسی صنایع همانند پلی است که ارتباط بین اهداف مدیریت و عملکرد عملیاتی سازمان را ایجاد مینماید.
مهندسان صنایع بیشتر درگیر افزایش بهرهوری در مدیریت منابع انسانی، روشها و تکنولوژی هستند و حال آنکه سایر رشتههای مهندسی بیشتر درگیر ماهیت فنی فرایندها و فراوردهها میباشند. در واقع مهندسی صنایع تنها رشته مهندسی است که عامل انسان یکی از مولفههای اصلی سیستمهای مورد مطالعه آن را تشکیل میدهد. در نتیجه مهندسان صنایع در تیمهای میان رشتهای برای امور برنامهریزی، نصب و کنترل و بهبود فعالیتهای موسسات به خدمت گرفته میشوند. این فعالیتها ممکن است فعالیتهای تولید، نوآوری در محصولات، ارائه خدمات، حمل و نقل و جریان اطلاعات سازمانی را شامل شود. با توجه به مطالب فوق، مهندسان صنایع بستر لازم برای تعامل تخصصهای مختلف و کار گروهی را به بهترین وجه ایجاد نموده و در نتیجه امور طرح، برنامهریزی، اجرا و نظارت بر عملکرد نظامهای تولیدی خدماتی بشکل منسجمتر انجام میشود و در نهایت انسجام امور به بهبود مستمر در جهت سهولت کارها، راحتی کارکنان، کاهش هزینهها، ارتقا کیفیت و جلب رضایت مشتریان منجر میشود.
● تاریخچه مهندسی صنایع
اولین جرقههای پیدایش مهندسی صنایع بعنوان یک تخصص با آغاز انقلاب صنعتی در ابتدای قرن ۱۹ زده شد. انقلاب صنعتی که با ظهور اختراعات جدید خصوصاً در صنعت نساجی و اختراع ماشینبخار آغاز شد، باعث بکارگیری نیروی انسانی بیشتر و افول صنایع کوچک دستی شد. با گسترش کارخانجات، نیاز به مدیریت و تفکر مدیریتی بیش از پیش احساس شد. افراد بسیاری در جهت ارتقا کیفیت محصولات تلاش کردند. آدام اسمیت، پدر علم اقتصاد پیشنهاد تقسیم کار را داد. وی بیان کرد که میتوان با تقسیم کار در کارخانه پیچسازی نتیجه کار را به مقدار زیادی بهبود بخشید. بهموازات اختراعات و نوآوری در فرایندها، روشهای حسابداری و هزینهیابی گسترش یافتند. روشهای تحلیل علمی، آزمایشات و اثباتهای علمی در طراحی و ساخت ابزارآلات و ماشینها بکار گرفته شد و در نتیجه، اثرگذاری این تحولات در تفکر سازمانی مدیریت موجب شد مدیریت علمی به عنوان یک نگرش و روش حرفهای مطرح شود. اولین تلاش برای علمی شدن مدیریت از آمریکا شروع شد. در سال ۱۸۸۱ فردریک تیلور پدر مدیریت علمی، اندیشههای خود را توسعه داد. فرانک گیلبرت و همسرش لیلیان در جهت مطالعه کار با بررسی حرکات توانستند ابزار جدیدی را ابداع کنند. همچنین آنان به مسائل روانشناسی و انگیزههای انسانی توجه نمودند. عملکرد پرداخت پاداش و نتایج قابل قبول آن توسط امرسان ایجاد و توسعه یافت. مجموعه فعالیتهای تیلور و هم عصرانش برای فرموله کردن اصول اساسی به عنوان روشهای علمی مدیریت متمرکز شده بود که این فعالیتها بهزودی تحت عنوان مدیریت علمی شناخته شد.
کار این افراد توسط انجمن مهندسین مکانیک آمریکا ارج نهاده شد و عرصه برای فعالیت تیلور و همفکرانش توسط این انجمن ایجاد شد. در سال ۱۹۱۲ انجمنی برای ارتقا و رشد مدیریت بنا نهاده شد که در سال ۱۹۱۵ انجمن تیلور نام گرفت. این انجمن از سال ۱۹۳۴ با عنوان انجمن مهندسی صنایع فعالیت خود را ادامه داد. در این دوران مدیران علمی دارای تحصیلات مهندسی بودند و بسیاری خود را مهندس صنایع قلمداد میکردند و گروهی نیز در حیطه مدیریت به عنوان مشاوران مدیریت مطرح بودند. بتدریج مواد درسی و مدرک مهندسی صنایع و برنامههای مربوطه مورد توجه قرار گرفت و در نهایت دانشکدههای مهندسی صنایع ایجاد و توسعه یافتند.
● اهمیت مهندسی صنایع
مرور توانمندیها و خدمات مهندسی صنایع نقش و اهمیت مهندسی صنایع را بوضوح بیان میکند. امروزه حیات اقتصادی سازمانها و موسسات تولیدی و خدمات در بازار رقابتی شدید جهانی به استفاده بهینه از منابع در دسترس وابسته است. عموماً منابع در دسترس شامل مواد، منابع انسانی، ماشینآلات (شامل تجهیزات، لوازم جانبی، امکانات مورد نیاز شامل فضا و انرژی و ...)، منابع اطلاعاتی و منابع مالی طبقهبندی میشوند. ایجاد و نگهداری منابع یاد شده هزینههایی را برای سازمان بهدنبال دارد. هزینه تمام شده واحد محصول هر موسسه متأثر از نحوه به کارگیری این منابع است. هر شرکت تولیدی یا خدماتی که بتواند هزینههای خود را به حداقل ممکن برساند و به بیانی دیگر توانایی استفاده بهینه از منابع را در تمام ارکان سازمانی خود ایجاد نماید یا حاشیه سود بیشتری به دست خواهد آورد و یا قادر خواهد بود که قیمتهای فروش خود را با حفظ حاشیه سود قبلی، کاهش دهد. این بدان معنی است که قدرت رقابتی موسسه مذکور در بازار افزایش مییابد. با توجه به تحولات اقتصاد جهانی قدرت رقابتی شرط اساسی موفقیت در کسب و کار نوین محسوب میشود. در کنار این مسائل، توجه به نوآوریها و ارتقا کیفی محصولات و خدمات که از طریق تلاش برای یافتن طرحهای بهبود یافته و همچنین تحول در فرآیند کسب و کار نیز بقا و رشد موسسات را در پی خواهد داشت. با توجه به مراتب فوق اگر ضرورتها و نیازمندیهای رسیدن به امور مذکور را با تکنیکهای مهندسی صنایع تطبیق دهیم مشاهده میشود که مهندسی صنایع ابزار لازم برای حصول اهداف سازمانی را بطور فراگیر و سیستماتیک فراهم میآورد و این نشانگر نقش و اهمیت بالای مهندسی صنایع بعنوان موتور محرک حرکت سازمانهای امروزی است.
● اصول فکری و دیدگاهها در مهندسی صنایع
اساس مهندسی در هر گرایشی طراحی مبنی بر اندازهگیری، محاسبه و تحلیل با استفاده از علوم ریاضی و تجربی شکل میگیرد. در نتیجه حرفه مهندسی کاملاً دید فنی و ماشینی دارد که موجب محدودیت دیدگاه در ابعاد خاص شده و برخی موضوعات مانند یافتن بهترین روشهای مدیریتی و ارتباطات انسانی در دیدگاه محض مهندسی نادیده گرفته میشود. مهندسی صنایع با در برداشتن نگرش سیستماتیک و فراگیر ارتباط تخصصهای مختلف و نهاد مدیریت سازمان را ایجاد نموده و امور برنامهریزی، سازماندهی، هدایت و نظارت بر امور اجرایی با هماهنگی بیشتری دنبال میگردد. این نگرش استمرار همان سیر تفکر تیلور و هم عصران وی میباشد که با تلاش تک تک آنان مجموعه اصول و نگرشهای مدیریت علمی موجودیت یافت. مدیریت علمی همان نگرش سنتی مهندسی صنایع است. با پیشرفت مدیریت علمی، مهندسی صنایع با تفکری بر مبنای علوم ریاضی، فیزیکی، اجتماعی و اقتصادی در عرصه صنعت و خدمات ظهور کرد که به معنی ایجاد یک تفکر فراگیر و سیستماتیک بود. نگاه مهندسی صنایع به مسائل از زوایا و دیدگاههای مختلف همانند توجه به خروجی و محصول سیستم، توجه به مشتری ویا نگرش به بهرهوری سازمان قابل طرح و پیگیری میباشد که بر مبنای اصول فکری تقریباً یکسانی دنبال میگردد. اکنون باید دید که اصول فکری مهندسی صنایع بر چه عواملی استوار است. در این راستا بطور خلاصه اصول فکری مهندسی صنایع ذیلاً ارائه شده است.
۱) خلاقیت
فعالیت اصلی هر مهندس صنایع ارائه طرح برای بهبود سیستمهای جاری و یا ارائه طرح جدید میباشد که به همین منظور قویاً نیاز به خلاقیت و نوعآوری جهت ارائه طرحهای نو و بدیع میباشد. در واقع با توجه به گستردگی مسائل، مهندسی صنایع همانند اقیانوسی از فنون و علوم مختلف به عمق نیم متر با برخورداری از زمینه خلاقیت و ابتکار به مهندسین صنایع این امکان را میدهد که در جهت حرفه کاربردی مورد نظر به تعمیق دانش خود پرداخته و فرصتی فراهم میشود تا ایدههای جدید و خلاق در زمینههای مربوطه مطرح گردد.
۲) تفکر فراگیر
نگرش سیستماتیک و فراگیر برجستهترین خصوصیت مهندسی صنایع است و اطلاق مهندسی صنایع و سیستمها به این رشته بی ارتباط با این نگرش نیست. نگرش فراگیر موجب میشود مسائل از کل به جز و تعامل اجزا با هم مورد بررسی دقیق قرار گرفته و مدل کاملی از سیستمهای مورد نظر تهیه و مسائل مورد نظر آن به بهترین شکل طرح و بررسی میگردد.
۳) رهبری گروه
هر سیستمی که طرح میشود اگر بدرستی اجرا نشود منتج به نتیجه نخواهد شد بلکه حسن اجرا سیستم طراحی شده یک ضرورت مهم تلقی میشود. لذا آشنایی با کلیت سیستم مورد نظر و نقش اجزا در کارکرد صحیح آن این امکان را فراهم میآورد که هدایت و رهبری گروه کاری مجری سیستم با انگیزه بیشتری دنبال گردد و در واقع علاوه بر طراحی سیستم مورد نظر، مهندسی صنایع سیستمهای پیادهسازی و اجرا را نیز پیریزی نموده و نقش رهبری گروههای کاری را موثرتر دنبال مینماید.
۴) مدیریت زمان
انجام کار بدون توجه به ظرف زمانی و تحویل به موقع خروجی مورد نظر سیستم، ارزش زیادی نمیتواند داشته باشد. امروزه اهمیت زمان و فرصتهای آن با توجه به عرصه تنگاتنگ رقابت اقتصادی برای همگان واضح و بدیهی است. در این خصوص مهندسی صنایع با درک موضوع تکنیکهایی را بکار میگیرد که عامل زمان اجرای اجزای کاری را در تمامی فرایندها مورد توجه و مدیریت قرار میدهد.
۵) ارتباط بهرهوری و بهبود مستمر
اعتقاد به ارتقا بهرهوری و بهبود مستمر یک اصل با ارزش در مهندسی صنایع است. اکتفا به وضعیت فعلی جز در جا زدن نتیجه دیگری نخواهد داشت. لذا مهندسی صنایع با پذیرش این مطلب که سطح دانش و مهارتها یک مقوله نسبی همواره سعی در افزایش بهرهوری و بهبود وضعیت کاری نموده و سعی میشود همواره امور اثر بخشتر و کاراتر شود. نگرش بهبود مستمر این امکان را میدهد که هر روز به فکر ارتقا هر چند به اندازه کوچک باشیم.
۶) ذهن کنجکاو و یادگیری
یادگیری فرایندی است که نمیتوان بر آن حد و مرز تعیین کرد. مهندسی صنایع به منظور مطالعه و پیگیری مسائل همواره به این نکته توجه دارد که هر مورد را ، منحصر به فرد بررسی نماید و جهت شناخت آن فرض بر این است که از تصورات ذهنی دوری نموده و سعی بر تعیین کشف واقعیتهای حاکم بر اجزا و کل سیستم میباشد. لذا عدم وجود تعصب خاص به ماهیت فنی امور موجب میشود ذهنیت کنجکاو برای کشف حقایق نهفته در پدیدهها تقویت شود و مهندس صنایع با ذهن دژم کمتر میتواند راهحلهای ابتکاری و راهگشا برای مسائل مورد نظر ارائه نماید.
● زمینه های فعالیت مهندسی صنایع
با پیشرفت و تحول سریع علوم و فنون و پیچیدگیهای روز افزودن آن، بالطبع نظامهای تولیدی و خدماتی نیز گسترش یافتهاند که در این میان اداره صحیح و مناسب این گونه واحدها مستلزم بکارگیری تکنیکهای علمی و پیشرفته جهت پیشبینی مدلسازی، برنامهریزی، تأمین و تدارک، اجرا و نظارت و ارزیابی نتایج حاصله در راستای وظایف مدیریتی است. همانطوری که میدانیم فعالیت هر نظام اعم از تولیدی یا خدماتی با اتکا بر فناوری خاص آن امکان تداوم و استمرار دارد و صرفنظر از ماهیت فنی و صنعتی امر، فناوری دارای چهار جز اصلی یعنی شامل ۱) تجهیزات، امکانات تولیدی و خدماتی ۲) مدیریت و سازمان ۳) نیروی انسانی ۴) دانش فنی است. از آنجا که رشتههای مهندسی مرسوم نظیر مهندسی مکانیک، برق، ساختمان و ... بیشتر به ابعاد فنی صنعت (مورد ۱ و ۴) توجه دارند. در فرایند کسب و کار رقابتی به تنهایی پاسخگوی مسائل پیچیده خدمات مهندسی و مدیریتی مدرن امروزی که بصورت سیستماتیک تحولات سیاسی، اجتماعی، اقتصادی و باورهای انسانی را در چرخه حیات سیستمهای مورد توجه خود لحاظ نمینمایند نیستند. لذا برای رفع چنین کمبودهایی در قرن حاضر بویژه طی چند دهه اخیر، رشته جدیدی تحت عنوان مهندسی صنایع با بهرهگیری از علوم ریاضی، فیزیکی، اجتماعی، اقتصادی و تکنیکها و فنون مهندسی بوجود آمده است. با توجه به مراتب فوق شاید مناسب بود این رشته با عنوان مهندسی مدیریت معرفی میشد، چرا که کاربردهای آن محدود به صنعت نیست و هر موسسه انتفاعی و غیر انتفاعی با جنبه صنعتی یا خدماتی میتواند از فنون و تکنیکهای مهندسی صنایع بهرهگیرد. مبحث صرف منابع و حصول حد اکثر نتیجه از منابع مصروفی چیزی نیست که منحصر به صنعت یا بنگاه خاصی باشد و امروزه با توجه به کمبود ارتقاع سطح بهرهوری امری ضروری و حیاتی محسوب میشود که نشانگر بستر گسترده برای فعالیتهای مهندسی صنایع نفتی میشود . مهندسی صنایع در حرفهها و مشاغلی همچون، بانکداری، خدمات مشاورهای، صنعت بیمه، شرکتهای هواپیمایی، کشتیرانی، بیمارستانها، کارخانجات، کشت و صنعت، خدمات شهری، استادیومهای ورزشی و یا هر مکان دیگری که نیاز به برنامهریزی، هدایت و مدیریت و ارتقا بهرهوری میباشد کاربرد دارد.
● برخی از زمینههای کاری مشخص مهندسی صنایع در بازار کسب و کار عبارتند از:
▪ برنامه ریزی استراتژیک و عملیاتی سازمان
▪ مدیریت تولید
▪ مدیریت مهندسی
▪ مدیریت پروژه
▪ مهندسی لجستیک
▪ سیستمهای تولیدی
▪ مهندسی سیستمهای کیفیت
▪ مهندسی سیستمهای اطلاعاتی
▪ مهندسی مالی
▪ مهندسی ارزش
▪ مهندسی سیستمهای بهرهوری
▪ طراحی فرایندها و ساختارهای سازمانی
















گوزلیم عکسین دوشوب پیماندن پیمانیه

گوندریب عشقین منی میخاندن میخانیه

گئتمیشم میخانیه من دردیمه درمان اولام

دردیمی بیر بیر دیم من ساغر و پیمانیه

دردیمه درمان شراب اولدو حبیبیم ساقی لر

گوندریب عشقیم منی گور هانسی داروخانیه


[عکس: images?q=tbn:ANd9GcTiJ4evUTSiPaWN4c5Iczp...VY2wXNRMnQ]
30-08-1390 07:42 ب.ظ
 


[-]
پاسخ سریع
پیام
پاسخ خود را برای این پیام در اینجا بنویسید.


کد تصویری
royalfuns
(غیر حساس به بزرگی و کوچکی حروف)
لطفاً کد نشان داده شده در تصویر را وارد نمایید. این اقدام جهت جلوگیری از ارسال‌های خودکار ضروری می‌باشد.

موضوعات مشابه ...
موضوع: نویسنده پاسخ: بازدید: آخرین ارسال
  نگاهی به درس اقتصاد مهندسی SALAR 0 450 22-08-1390 07:06 ب.ظ
آخرین ارسال: SALAR
  مهندسی معکوس... moderator 0 256 10-07-1390 03:26 ب.ظ
آخرین ارسال: moderator

پرش به انجمن:


کاربران در حال بازدید این موضوع: 1 مهمان