مهندسی ارزش چیست؟ - تالار گفتمان آذر فروم





دعوت به همکاری با آذر فروم

 

مهندسی ارزش چیست؟
زمان کنونی: 21-09-1395،05:16 ب.ظ
کاربران در حال بازدید این موضوع: 1 مهمان
نویسنده: Friga
آخرین ارسال: Friga
پاسخ: 2
بازدید: 121

 
 
رتبه موضوع:
  • 0 رای - 0 میانگین
  • 1
  • 2
  • 3
  • 4
  • 5

موضوع: مهندسی ارزش چیست؟
ارسال: #1
مهندسی ارزش چیست؟
پست‌ها: 11,943
تاریخ عضویت: 20 اردیبهشت 1390
اعتبار: 288
حالت من: Shad
مهندسی ارزش، تلاشی است سازمان یافته که با هدف بررسی و تحلیل تمام فعالیتهای یک طرح، از زمان شکل‌گیری تفکر اولیه تا مرحله طراحی و اجرا و سپس راه اندازی و بهره برداری انجام می شود و به عنوان یکی از کارآمدترین و مهم ترین روشهای اقتصادی در عرصه فعالیتهای مهندسی، شناخته شده است. مهندسی ارزش در چهارچوب مدیریت پروژه، ضمن اینکه به تمام اجزای طرح توجه می کند، هیچ بخشی از کار را قطعی و مسلم نمی داند. هدف مهندسی ارزش، زمان کمتر برای رسیدن به مرحله بهره برداری بدون افزودن بر هزینه ها یا کاستن از کیفیت کار است.
افزایش پیوسته هزینه های اجرایی و توسعه روز افزون فن آوری، حذف آن بخش از هزینه ها را که نقشی در ارتقای کیفیت ندارند و از لحاظ اجرایی نیز غیر ضروری می باشند، الزامی ساخته است. به کارگیری مهندسی ارزش در پروژه های اجرایی با توجه به پیچیدگی کارها به ویژه در طرحهای بزرگ اجرایی، می تواند به ابزار بی چون و چرای مدیریت در کنترل هزینه ها تبدیل شود. هدف این روش، از میان برداشتن یا اصلاح هر چیزی است که موجب تحمیل هزینه های غیر ضروری می شود، بدون آنکه آسیبی به کارکردهای اصلی و اساسی طرح وارد آید. مهندسی ارزش، مجموعه ای متشکل از چندین روش فنی است که با بازنگری و تحلیل اجزای کار، قادر خواهد بود، اجرای کامل طرح را با کمترین هزینه و زمان تحقق بخشد. هزینه طرح در این مقوله نه فقط هزینه های طراحی و اجرا بلکه هزینه های مالکیت شامل بهره برداری، تعمیر و نگهداری و هزینه های مصرف در سراسر دوره عمر مفید طرح را نیز شامل می شود.
روشهای مهندسی ارزش می تواند موجب اصلاح و ارتقای کیفیت فرایندهای تولید صنعتی و انجام طراحی های جدید در هر مرحله از یک پروژه اجرایی گردد. برخلاف آنچه که در صنایع تولیدی مرسوم است و می توان یک روش اصلاحی را همواره در مراحل بعدی تولید یک محصول خاص نیز اجرا کرد، در پروژه های ساختمانی که هر سازه دارای شرایط ویژه ای است، حدود به کارگیری یک روش اصلاحی مهندسی ارزش، محدود به همان پروژه است گذشته از این، امکانات صرفه جویی در هزینه های یک پروژه اجرایی نیز در مراحل مختلف آن تفاوتهای بسیار پیدا می کند. با آنکه روش مهندسی ارزش را می توان در تمام مراحل یک پروژه اجرایی به کارگرفت، بیشترین مزایای آن زمانی حاصل می شود که در نخستین مراحل برنامه ریزی و طراحی به کار گرفته شود. نوآوری و جنبه های کاربردی مهندسی ارزش، این روش را از روشهای سنتی و متعارف کاهش هزینه ها، متمایز می گرداند. روشهای سنتی کاهش هزینه ها، عموماً از تجربیات گذشته، نگرشها و عاداتی که جنبه تکرار به خود گرفته است، تبعیت می کند و اثری از خلاقیت در آنها دیده نمی شود. مهندسی ارزش برعکس، گردآوری اطلاعات، شناسایی عرصه های مشکل دار، پیشنهاد و تدوین روشها و طرحهای ابتکاری، پرورش اندیشه های نو و تلفیق همه جانبه دیدگاههایی را که قرار است توصیه شود، مطرح می سازد.
از سال ۱۹۶۱ که لارنس مایلزدر کتاب ًروش های فنی تحلیل و مهندسی ارزش ً ،تحلیل ارزش را همچون دیدگاهی خلاق و سازمان یافته در جهت شناسایی و حذف هزینه های غیر ضروری ، تعریف کرد تا سال ۱۹۹۵ که ساکسنا و کریشنان کتاب ً مهندسی ارز ش در مدیریت پروژه ً را منتشر نمودند ، مهندسی ارزش به صورت یک روش فنی پذیرفته شده در فعالیتهای طراحی و اجرایی در بیشتر کشورها تثبیت گردید و رسمیت یافت ، به طوری که بسیاری از دست اندر‌کاران عرصه های اجرایی به ویژه طراحان ، پیمانکاران و کارفرمایان با مفاهیم و روش های فنی مهندسی ارزش آشنا شدند .
سیر تاریخی مهندسی ارزش (۱):
تحلیل ارزش به صورت یک روش فنی ویژه ، در سال های پس از جنگ جهانی دوم صورت گرفت . کار طراحی و تدوین این روش به دستور هری ارلیکر معاون فنی بخش خرید های شرکت جنرال الکتریک آغاز شد . وی معتقد بود که برخی از مواد ومصالح وطرحهای جایگزین، که به طور ضروری و به علت کمبود های زمان جنگ به کار گرفته می شدند دارای عملکرد بهتر با هزینه کمتر هستند . به دستور او در داخل شرکت و به منظور ارتقای کارایی تولید از طریق تامین مواد ، مصالح وروشهای جایگزین برای مواد و مصالح پرهزینه ، کوشش همه‌جانبه ای به عمل آمد . در سال ۱۹۴۷ این وظیفه برعهده لارنس مایلز مهندس ارشد شرکت جنرال‌الکتریک نهاده شد . مایلز در مورد روش ها و فنون موجود به پژوهش پرداخت و از برخی روشهای مرسوم به صورت تلفیقی با روش مرحله به مرحله خویش برای تحلیل ارزش بهره گرفت . مایلز که مبتکر و بنیانگذار مهندسی ارزش به‌شمار می رود ، یک روش رسمی رابه اجرا درآورد که در جریان آن چندین گروه از کارکنان شرکت ، عملکرد محصولات تولیدی شرکت جنرال الکتریک را بررسی میکردند . آنان به اتکای روشهای خلاق گروهی و بدون افت کارایی محصول ، تغییراتی در محصولات شرکت بوجو د آوردند و هزینه های تولید را کاهش دادند. روش تحلیل ارزش به عنوان یک استاندارد در شرکت جنرال الکتریک پذیرفته شد و به تدریج شرکت‌های دیگر و برخی سازمان های دولتی نیز این رو ش جدید را به عنوان ابزاری برای کاستن از هزینه‌های خود به کار بستند . این روش جدید ، همان مهندسی ارزش بود . با آنکه اغلب روشهای به کار گرفته شده در آن روزها تازگی نداشت ، بهره گیری از فلسفه نگرش عملکردی و کاری نو بود .
در سال ۱۹۵۴ دفتر کشتی سازی نیروی دریایی ، در سال ۱۹۵۶ ستاد مهندسی ارتش و در سال ۱۹۶۱ نیروی هوایی آمریکا به دنبال به کارگیری تحلیل ارزش و نتیجه بخش واقع شدن این روش در تقلیل هزینه ها ، به امکانات و تواناییهای بالقوه آن علاقمند شدند . عنوان ً تحلیل ارزش ً در این مرحله و به منظور تاکید بر جنبه‌های مهندسی به ً مهندسی ارزش ً تغییر یافت . در سال ۱۹۶۲ مک نامارا وزیر دفاع آمریکا ، حیثیت و اعتبار خود را بر کارگیری مهندسی ارزش متکی ساخت . مهندسی ارزش عنصر اصلی حرکت در جهت کاهش هزینه‌های دفاعی آمریکا شد . مک نامارا حرکتی بزرگ در طراحی و اجرای سیستم های برنامه ریزی متکی بر شبکه- review tchnique -pert program evaluation and (روشهای فنی ارزشیابی و بازنگری برنامه) وcpm– critical path method – (روش مسیر بحرانی) ایجاد کرد و دستور داد تا این روشها در تمام برنامه‌ریزیها و طراحیهای وزارت دفاع استفاده شود.
پیش از آغاز استفاده از مهندسی ارزش در آئین نامه تدارکات نیروهای مسلح آمریکا، کاربرد آن در عرصه ساختمان و کارهای اجرایی بسیار اندک و اتفاقی بود. ستاد مهندسی ارتش آمریکا درنخستین دهه کاربرد مهندسی ارزش حدود ۲۰۰ میلیون دلار صرفه جویی کرد، که بخش عمده این صرفه جویی نیز نتیجه ارزیابی دوباره پروژه های اصلی توسط خود این ستاد بوده است. در همان دوره بیش از ۲۲۰۰ پیمانکار برای کاستن از هزینه ها به کمک مهندسی ارزش، پیشنهادهایی ارائه کردند که از آن میان ۱۴۰۰ پیشنهاد پذیرفته شد و معادل ۷ میلیون دلار صرفه جویی گردید.
صنعت ساختمان تا سال ۱۹۷۲ به طور کلی، فقط تا حدودی به مهندسی ارزش ابراز علاقه کرده بود. در سال ۱۹۷۲ دوازدهمین کنفرانس سالانه ً انجمن آمریکایی مهندسان ارزش ً (Sive ) بر به کارگیری تحلیل ارزش در صنعت ساختمان تأکید کرد. در سیزدهمین کنفرانس که در شیکاگو برگزار شد، بیش از نیمی از حاضران را معماران، مهندسان و پیمانکاران تشکیل می دادند. انجمن زمین شناسی آمریکا در مارس ۱۹۷۲، اعلام کرد که شرایط مربوط به مهندسی ارزش در اغلب قراردادهای معماری، مهندسی و مدیریت اجرا، گنجانده شده است. در سال ۱۹۷۴ به دعوت انجمن زمین شناسی آمریکا ً شورای سراسری مدیریت ارزش ً به منظور توسعه و هماهنگ سازی کوششهای مربوط به مهندسی ارزش، تأسیس شد.
تعاریف و توصیف های مرتبط با مهندسی ارزش:
• مهندسی ارزش را بازنگری خلاق و سازمان‏یافته ارزشها (Value ) و هزینه‏ها (Cost ) به منظور بیشینه‏کردن شاخص ارزش (Function / Cost ) تعریف نموده‏اند.
• هدف مهندسی ارزش از میان برداشتن یا اصلاح هر عاملی است که موجب تحمیل هزینه‏های غیرضروری می‏شود، بی‏آنکه آسیبی به کارکردهای اصلی و اساسی سیستم وارد آید. دستور کار مهندسی ارزش، بهبود مداوم طراحی و اجرا است.
• مهندسی ارزش صرفا برنامه‏ای برای کاهش هزینه‏ها نیست، بلکه روشی برای حداکثر نمودن ارزش طرح ها می‏باشد، زیرا در بعضی موارد، کارفرما خواستار سهولت بهره برداری و کاهش هزینه‏ها به قیمت افزایش هزینه‏های مطالعاتی، طراحی و ساخت است.
• مهندسی ارزش با بررسی دقیق کارکرد اجزا و یافتن روش های جدیدتر و بهتر، به انجام دادن بهتر کارها کمک می‏کند.
• مهندسی ارزش تکنیکی مؤثر برای کاهش هزینه‏ها، افزایش سودآوری و بهره‏وری، بهبود کیفیت بدون کاستن از جاذبه‏های ظاهری و جلوگیری از تاثیر سوء بر محیط زیست است.
• مهندسی ارزش به کارفرما اطمینان می‏دهد که پروژه‏ها می‏توانند با بازدهی بیشتر انجام شوند.
• روش های مهندسی ارزش می‏تواند موجب اصلاح و ارتقاء کیفیت محصولات یا روش ها یا فرآیندهای تولید و انجام طراحی های جدید در هر مرحله از مراحل اجرایی یک پروژه شود.
• مهندسی ارزش یا تحلیل ارزش یک تکنولوژی مدیریتی است که در پی برقراری توازن عملی میان هزینه، قابلیت اطمینان و عملکرد در یک محصول/خدمت، پروژه، فرآیند یا اجزای هر یک از آنها است.
توصیه های مهندسی ارزش :
هزینه‏های تمام طول عمر پروژه را مد نظر قرار دهید نه فقط مقاطعی از آن را
شاخص ارزش (کارکرد به هزینه)سیستم یا زیرسیستم مورد نظر را بالا ببرید
تاثیر هر پیشنهاد مهندسی ارزش را در صورت جوابگوئی به عملکرد از نقطه نظر زمان، هزینه وکیفیت تحلیل نموده وگزارش کنید.
در برنامه‏های مهندسی ارزش، نیازهای تصریح شده ، تلویحی و تکوینی رامورد توجه قرار دهید
برای خلاقیت ذهنی طرفهای ذیربط و ذینفع احترام قائل شوید و برای بروز آن، فضای مناسب ایجاد کنید.
رای نهایی از آن کارفرما است، آن را بپذیرید
مهندسی ارزش می تواند حلال مشکلات باشد، به شرط آنکه از طریق نظام طراحی، منسجم و تحت کنترل باشد و با مستندات شفاف و یکپارچه‏ای پشتیبانی شود.
بکارگیری مهندسی ارزش با استفاده از تحلیل کارکرد عوامل و محصولات معمولا توسط یک گروه آموزش دیده و متخصص به نام گروه مهندسی ارزش صورت می‏گیرد.
گروه مهندسی ارزش مستقل از گروه طراحی است
متخصصین مهندسی ارزش در زمینه تحلیل پروژه‏ها از دیدگاه هزینه / کارکرد آموزش دیده‏اند
گروه مهندسی ارزش با استفاده از دیدگاه هزینه / کارکرد به دنبالگزینه‏های طراحی هستند که واجد بهبود در زمینه عملکرد، هزینه‏های ساخت و برپایی و هزینه‏های طول عمر پروژه باشند.
گروه مهندسی ارزش، همچنین نقطه‏ نظرات خود را در زمینه بهبود روشهای ساخت یا زمانبندی اجرا، که بر بهینه‏سازی بهره‏برداری و تعمیر و نگهداری مؤثر است به کارفرما ارائه می‏کند
سیر تاریخی مهندسی ارزش(۲):
چهاردهمین اجلاس ً انجمن آمریکایی مهندسان ارزش ً که در سال ۱۹۷۳ به تشریح دستاوردهای مهندسی ارزش پرداخت، مشخص نمود که به ازای هر یک دلار سرمایه گذاری برای اجرای مهندسی ارزش چیزی حدود ۵۳/۴ دلار صرفه جویی در هزینه های اجرایی بدست آمده است، به نحوی که از زمان به کارگیری مهندسی ارزش در آمریکا تا سال ۱۹۷۳ معادل ۸/۱ میلیارد دلار صرفه جویی شده است. این صرفه جویی تا سال ۱۹۸۹ به بیش از ۳/۴ میلیارد دلار افزایش یافته است. بازده مهندسی ارزش از سال ۱۹۷۳ تا سال ۱۹۹۵ برای هر یک دلار هزینه سرمایه گذاری شده، مبلغی حدود ۱۵ تا ۳۰ دلار بوده است.
آنچه از تجربیات اجرای مهندسی ارزش تا کنون حاصل شده است، کشف و تدوین برخی مفاهیم و اصول بنیادی است که اساس رشد و تکامل روشهای مهندسی ارزش قرار گرفته است. این اصول بنیادی عبارتند از:
۱- بهره گیری از کارشناسان چند تخصصی برای اعمال تغییرات.
۲- تکمیل تدریجی تغییرات از طریق مطالعه و بررسی عینی کار.
۳- بهره گیری از یک منطق اساسی برای طرح پرسش ها.
۴- برنامه ریزی انجام کار.
در طی چندین سال، روشهای فنی مهندسی ارزش همانند عرصه های به کارگیری آن، گسترش پیدا کرد. امروزه تحلیل یا مهندسی ارزش، رشته ای شناخته شده برای ارتقای ارزش تولیدات یا خدمات به شمار می رود.
فرآیند مهندسی ارزش، فرآیندی منطقی و ساختار یافته است که در آن از یک گروه کارشناس چند تخصصی برای هدفهای زیر استفاده می شود:
۱- انتخاب پروژه یا محصول مناسب برای تحلیل با توجه به زمان صرف شده برای مطالعه.
۲- مشخص کردن و اندازه گیری کردن ارزش جاری یک پروژه و محصول یا اجزای تشکیل دهنده آن با توجه به عملکردهایی که نیازها، هدفها و خواستهای یک پروژه را برآورد می سازد.
۳- تدوین و ارزیابی گزینه های جدید برای تخمین یا ارتقای کیفیت بخشهای وابسته با هزینه کمتر.
۴- انطباق گزینه جدید با بهترین راه عملی کردن آن.
گروه مهندسی ارزش از طراحان، پیمانکاران، تحلیل گران ارزش و کارفرمای یک پروژه اجرایی تشکیل می شود. این گروه گرچه در کنار یکدیگر و در پروژه ای واحد کار نمی کنند اما از لحاظ موضوع به یکدیگر مربوط بوده و با زمینه های تخصصی مجموعه نیز آشنایی دارند.
نقش گروه طراحی در به کارگیری موفقیت آمیز تحلیل ارزش، بسیار مهم است، زیرا بیشتر دست اندرکاران عرصه اجرایی بطور کامل به توانایی مهندسی ارزش پی نبرده اند و به بهره گیری عملی از روشهای فنی این تحلیل نپرداخته اند. تحلیل گر ارزش باید راههای متعادل سازی گروه را دریابد و با آنان همفکری و همدلی کند تا اعضای مجموعه به تفکر مهندسی ارزش نزدیک شوند. تحلیل گر ارزش باید با فراهم آوردن فرصت لازم برای یکایک افراد مجموعه، امکان ارائه دیدگاههای آنان را میسر سازد تا افراد بدون نگرانی از اینکه ممکن است اظهار نظر آنها چندان فنی و عملی نباشد، دیدگاههای خود را مطرح نمایند. گاهی بهترین و ارزان ترین راه حل ها از پیشنهادها و دیدگاههایی که به نظر کم ارزش و سطحی می آیند، حاصل می شود.
عملکرد مهندسی ارزش:
آنچه از تجربیات اجرای مهندسی ارزش تا کنون حاصل شده است، کشف و تدوین برخی مفاهیم و اصول بنیادی است که اساس رشد و تکامل روشهای مهندسی ارزش قرار گرفته است. این اصول بنیادی عبارتند از:
۱- بهره گیری از کارشناسان چند تخصصی برای اعمال تغییرات.
۲- تکمیل تدریجی تغییرات از طریق مطالعه و بررسی عینی کار.
۳- بهره گیری از یک منطق اساسی برای طرح پرسش ها.
۴- برنامه ریزی انجام کار.
در طی چندین سال، روشهای فنی مهندسی ارزش همانند عرصه های به کارگیری آن، گسترش پیدا کرد. امروزه تحلیل یا مهندسی ارزش، رشته ای شناخته شده برای ارتقای ارزش تولیدات یا خدمات به شمار می رود.
فرآیند مهندسی ارزش، فرآیندی منطقی و ساختار یافته است که در آن از یک گروه کارشناس چند تخصصی برای هدفهای زیر استفاده می شود:
۱- انتخاب پروژه یا محصول مناسب برای تحلیل با توجه به زمان صرف شده برای مطالعه.
۲- مشخص کردن و اندازه گیری کردن ارزش جاری یک پروژه و محصول یا اجزای تشکیل دهنده آن با توجه به عملکردهایی که نیازها، هدفها و خواستهای یک پروژه را برآورد می سازد.
۳- تدوین و ارزیابی گزینه های جدید برای تخمین یا ارتقای کیفیت بخشهای وابسته با هزینه کمتر.
۴- انطباق گزینه جدید با بهترین راه عملی کردن آن.
گروه مهندسی ارزش از طراحان، پیمانکاران، تحلیل گران ارزش و کارفرمای یک پروژه اجرایی تشکیل می شود. این گروه گرچه در کنار یکدیگر و در پروژه ای واحد کار نمی کنند اما از لحاظ موضوع به یکدیگر مربوط بوده و با زمینه های تخصصی مجموعه نیز آشنایی دارند.
نقش گروه طراحی در به کارگیری موفقیت آمیز تحلیل ارزش، بسیار مهم است، زیرا بیشتر دست اندرکاران عرصه اجرایی بطور کامل به توانایی مهندسی ارزش پی نبرده اند و به بهره گیری عملی از روشهای فنی این تحلیل نپرداخته اند. تحلیل گر ارزش باید راههای متعادل سازی گروه را دریابد و با آنان همفکری و همدلی کند تا اعضای مجموعه به تفکر مهندسی ارزش نزدیک شوند. تحلیل گر ارزش باید با فراهم آوردن فرصت لازم برای یکایک افراد مجموعه، امکان ارائه دیدگاههای آنان را میسر سازد تا افراد بدون نگرانی از اینکه ممکن است اظهار نظر آنها چندان فنی و عملی نباشد، دیدگاههای خود را مطرح نمایند. گاهی بهترین و ارزان ترین راه حل ها از پیشنهادها و دیدگاههایی که به نظر کم ارزش و سطحی می آیند، حاصل می شود.
مهندسان مشاور در جریان طراحی و پس از ارائه طرح به سختی می پذیرند که ارزش داوری را که برای کار خود قایلند ممکن است با روشهای فنی و عملی که گروه تحلیل ارزش ارائه می دهد، ناسازگاری داشته باشد. حال آنکه مشاور و طراح هر چند که باید از بیشترین داده ها و آمار موجود در طراحی خود استفاده کنند باز ممکن است به دلایلی، دسترسی به کلیه اطلاعات مورد نیاز برای تهیه مناسب‌ترین طرح را نداشته باشند. گذشته از این، بیشترین اشکالات و نارسایی های طراحی در مرحله اجرا پیش می آید، در مرحله ای که بازشدن جنبه های مختلف کاری عوارض پنهان و ناشناخته کار را آشکار می‌سازد و شرایط جدیدی را به طرح تحمیل می نماید.
مهندس مشاور باید ظرفیت پذیرش مهندسی ارزش رابا ارزش های داوری خود داشته باشد و تغییرات را به راحتی بپذیرد و تحمیل شرایط مهندسی ارزش را توهینی به مقام تخصصی خود تلقی ننماید.
پیمانکاران، تقریباً همواره در حین اجرا با مسائل و مشکلات تازه ای روبرو می شوند که لزوم تغییرات در طراحی یا حتی بازنگری طراحی ضرورت می یابد با آنکه بیشترین موارد به کارگیری روشهای فنی تحلیل ارزش، در مرحله اجرا انجام می شود، باید پذیرفت که موفقیت کامل این کار به توانایی پیمانکاران مجرب برای مشارکت در تحلیل ارزش بستگی دارد. یکی از مشکلات کنونی در عرصه اجرایی، دوگانگی بین طراحی و اجرا است.
به رسمیت شناختن توانایی های مدیر یا سرپرست کارگاه می تواند به کارگیری روشهای تحلیل ارزش را تضمین نماید.
کارفرما مهم ترین و اصلی ترین جنبه مشارکت کار را در حلقه تحلیل ارزش به عهده دارد. پشتیبانی فعالانه کارفرما، ضامن موفقیت و مؤثر واقع شدن کار است. کارفرما برای آنکه تمایل لازم را برای انجام این پشتیبانی پیدا کند، باید با مسئولیت های مجموعه تحلیل ارزش و حدود آن مسئولیتها در چهارچوب ساختار حق الزحمه ای موافقت نامه طرح، آشنا باشد. با توجه به اینکه بیش از ۵۰ درصد از کل بودجه برنامه ریزی شده بیشتر کشورها صرف کارهای اجرایی می شود، از این رو مجریان طرحها و پروژه ها، متحمل هزینه های بس سنگینی می شوند. محدودیتهای مالی و قیمت های اجرایی که هر روز افزایش می‌یابند، بازگشت ارزش کامل پولی را که کارفرما هزینه می نماید و باید به دور از هر گونه هزینه های غیر ضروری باشد، به طورجدی مطرح ساخته است.
مهندسی ارزش یکی از ابزارهای مؤثر برای دستیابی به اجرای طرحها با کمترین هزینه، همراه با اطمینان بخشی طرح، سودمندی، قابلیت تعمیر و نگهداری و حفظ جنبه های زیبایی کار است.
مهندسی ارزش چون موجب کاهش هزینه های اجرایی و صرفه جویی در هزینه ها می شود، از این رو کارفرمایان تمایل دارند تا با پرداخت حق الزحمه جداگانه ای به تحلیل گران ارزش، همواره از حضور و تداوم فعالیت گروه تحلیل گر ارزش در کنار خود، بهره مند باشند.
به کارگیری مهندسی ارزش که در ابتدا از آمریکا آغاز شد با تأخیر به سایر کشورها نیز انتقال یافت. کشورهای اروپایی، ژاپن و هند بعد از آمریکا بیشترین استفاده را از امکانات بالقوه مهندسی ارزش بردند و با تلفیق روشهای مهندسی ارزش در آمریکا با روشهای رایج در کشورهای خود، به صرفه جویی های قابل توجه ای دست یافتند. امکانات بالقوه به کارگیری مهندسی ارزش در طرحهای عمرانی، بیکران است. پیشگامان این روش، راه را علامت گذاری و مشخص کرده اند. کشور ما هنوز در ابتدای راه قرار دارد، کارهای بسیاری باید انجام شود تا بتوان گفت دست اندر کاران عرصه های اجرایی کشور ما نیز از فرصت هایی که توسط مهندسی ارزش در کاستن از هزینه طرحها و پروژه ها فراهم می شود، بیشترین بهره و فایده را خواهند برد.
مهندسی ارزش در دنیا کارایی خود را اثبات کرده است
در ژاپن از ۶۹۸ شرکت که مورد بررسی قرار گرفته‌اند، حدود ۷۱ درصد، مهندسی ارزش را در تولید محصولات و ارائه خدمات خود استفاده کرده‌اند
در آمریکا و کانادا استفاده از متدولوژی ارزش در صنایع عمده، عمومیت داشته و در طرح‌های عمومی (دولتی) اجباری هستند. مهندسی ارزش در دایره عمران آمریکا در بین سال‌های ۱۹۹۶ تا ۲۰۰۰ بیش از ۳۵ میلیارد دلار صرفه‌جویی در پی داشته و از ۵۵ میلیارد دلار هزینه اضافی نیز جلوگیری نموده است ( در حدود در آمد نفتی ایران در همین مدت ) در حالیکه ۸۵ درصد درآمد عربستان ، به عنوان ثروتمندترین کشور عربی ، از فروش نفت حاصل می‌شود، بیش از بیست سال است که مهندسی ارزش را در دستور کار خود قرار داده است.
جملات برتر از مهندسی ارزش:
۱. مشکلات امروز ناشی از عدم برنامه‌ریزی دیروز است‌.
۲/ کیمیای جوامع ، نیروهای خلاق و نخبه آنهاست .
۳/ قبل از اینکه ببینیم چگونه بسازیم ، ببینیم : چرا باید بسازیم .
۴/ مهندسی ارزش مهندسان را در جایگاه مخترعان و نوآوران‌ می‌نشاند
۵/ جمله نهایی : توسعه پایدار در ایران متکی بر کار گروهی و خلاقیت جامع نگری
۶/ تفکر خلاق عبور از الگوی متعارف حل مسئله است‌.
۷/ خلاقیت حاصل تخیل است ، به صورتی که ترکیبی جدید از افکار ایجاد شود .
۸. تفکر خلاق وسیله ای برای حل مشکلات است‌.
۹. برای آنکه با صورت به زمین نخوری ، لازم نیست بیش از حدبه عقب خم شوی.
۱۰/ از جالب‌ترین دستاوردها در ساخت سد کریبا این است که جاده دسترسی آن علیرغم تمام مشکلات موجود در میان انبوه جنگل (با خلاقیت مهندسان ) بر روی مسیر حرکت فیل‌ها ساخته شد
در چه پروژه ه هائی مهندسی ارزش توصیه می شود
پیچیدگی بالا “تعدد عوامل”
هزینه بالا “پروژه های بزرگ”
تکرارپذیری اجزاء
فاصله زمانی زیاد بین طراحی و اجراء
ریسک بالا
















دورمچم به جای ساعت یکنوار مشکی بستم
تا همه بفهمن من از همه هر چه زمانو متعلق به زمان است بیزارم
من هم روزی قلبی داشتم
که توسط مردمانی ازمیان شما شکست و شکست تا سنگی شد
واکنون روزگاریست که شیطان فریاد میزند..
انسان پیدا کنید سجده خواهم کرد...


=====ஜ۩۞۩ஜ=====

15-12-1391 09:54 ب.ظ
 
ارسال: #2
RE: مهندسی ارزش چیست؟
پست‌ها: 11,943
تاریخ عضویت: 20 اردیبهشت 1390
اعتبار: 288
حالت من: Shad
شتاب تحولات در عصر ما، به حدی است که نمی توان وقایع و رویدادهای آینده را با معادلات عادی و ساده پیش بینی کرد. تغییرات در دنیا هم چون گذشته خطی نبوده و در نتیجه باید گفت آینده ادامه گذشته نیست .
پیچیدگی و رشد فزاینده پدیده ها سبب شده است دیگر نتوانیم با اتکا به تجربه ها و رویکردهای سنتی، موفقیت سازمانهای کسب و کار را در آینده تضمین کنیم.
مجموع این شرایط سبب شده است صاحب نظران رویکردهای جدیدی را برای مقابله با چالشهای فوق بیاندیشند. یکی از این رویکردهای نوین، رویکرد مدیریت برمبنای ارزشها (MBV) است .
در این مقاله تلاش شده است رویکرد مدیریت بر مبنای ارزشها و جایگاه آن در سازمان بررسی شود.
مقدمه
اگر چه در گذشته مقوله ارزشها، بین رویکردهای مدیریتی از اهمیت زیادی برخوردار نبود، ولی امروزه ، ارزشها در روندهای مدیریتی از نقش محوری برخوردار هستند. شکل زیر این روند تغییر را نشان می‌دهد .
این تغییر جهت در کانون توجه مدیریت، عمدتاً ناشی از تقاضای فزاینده مدیران به مسئولیت پذیری حرفه ای، کیفیت و مشتری مداری بوده است. از طرفی دنیا هم مکان نامطمئن تر و پیچیده تری شده است و مدیران نمی توانند از توجه به پیچیدگیها اجتناب کنند و برای مواجهه با پیچیدگیها به مهارتهایی از قبیل درک تئوری پیچیدگی، تئوری سیستم ها و تئوری آشوب نیازمندند. امروزه محدوده پیشرفت و رشد پیچیدگی پدیده ها (شخص، سازمان و جامعه) درونی و همراه با ساده‌سازی سطح پدیده هاست و به همین دلیل «زنگ هشدار مدیریت» بایستی به صدا درآید.
همان طور که شکل نشان می دهد، در دهه ۱۹۲۰ مدیریت از طریق دستورالعملها (MBI) جوابگو بود، چون تغییرات سریع نبود و راهی که کارها در گذشته انجام می گرفت برای انتقال به دیگران کافی بود. اما تا دهه ۱۹۶۰، تغییرات به نقطه ای رسید که انعطاف پذیری بیشتری را از سوی مدیران ایجاب می کرد. پس مدیریت بر مبنای اهداف (MBO) مطرح شد و مدیران را به این سمت و سو سوق داد تا درباره جهت گیری و انتخاب استراتژی خود به صورت توافقی عمل کنند. در سال ۱۹۸۶ پرای گوگین استدلال کرد که برای درک رفتار سیستم های پیچیده و پدیده های پویا بایستی آنها را از نظر ارزشی تحلیل کرد. نتیجه سالها تحقیق او تصدیق کرد کلید درک و رهبری افراد، سازمانها و جوامع، نظامهای ارزشی هستند که این مفهوم امروزه در MBV تبلور یافته است .
حرکت پدیده های خطی، ساده، بی جان و دست ساز بشر از قبیل ماشین آلات، پلها، ساختمانها را می توان از طریق نیرو ها و جاذبه های ساده مانند جاذبه زمین درک کرد. اما در مورد پدیده های زنده و پیچیده این طور نیست . در این مورد، جاذبه های قوی به جای جاذبه ساده، برای درک فرم کلی رفتار راهگشا بوده و می تواند با سطح بالایی از اطمینان پیش بینی کند چه پدیده ای اتفاق خواهد افتاد. در خصوص افراد، گروهها، سازمانها و جوامع، نظامهای ارزشی جاذبه های قوی ای هستند که فرم کلی رفتارشان را تعیین می کند. (پاول چی پندال ، ۲۰۰۴)
سیر تکامل مدیریت بر مبنای ارزشها
متناسب با نیاز روز افزون به جذب درجه های بسیار بالای پیچیدگی و عدم قطعیت در سازمانهای تجاری، رویکرد سنتی «مدیریت بر مبنای دستورالعملها» که در ابتدای قرن ۲۰ بسیار مقبول بود، از دهة ۱۹۶۰ تاکنون جای خود را به «مدیریت بر مبنای اهداف» داده است و امروزه رویکرد دیگری در حال تکوین است که از آن به عنوان «مدیریت بر مبنای ارزشها» نام می‌برند.
در شکل زیر، نمایه ای از سیر تکاملی این سه رویکرد مدیریتی را ملاحظه می کنید . گفته می شود این سیر تکاملی پیامد ظهور ۴ روند سازمانی در خلال دهه های اخیر است. این روند ها، سازمانها را وادار کرده اند تا به منظور حفظ قابلیتهای رقابتی خود در بازارهای بسیار متوقع و غیرقابل پیش بینی امروزی خود را با شرایط نوسازگار کنند.
این روند های چهارگانه در افزایش قابل ملاحظه پیچیدگی و عدم قطعیت در سازمانها مؤثر بوده و البته با یکدیگر پیوند متقابل دارند . این روندها عبارتند از :
۱- ضرورت بهبود کیفیت و مشتری مداری
۲- ضرورت تخصص گرایی، استقلال عمل و پاسخگویی در میان کارکنان
۳- ضرورت تبدیل «رئیسان» به رهبران و تسهیل کنندگان
۴- ضرورت ایجاد ساختارهای سازمانی «تخت تر» و چالاک تر
اگر می خواهید در بازارهای بسیار متوقع حضور پایدار داشته و قادر به رقابت باشید , باید بدانید که الگوهای صنعتی مرسوم در ابتدای قرن ۲۰ که به تولید انبوه محصولات استاندارد شده معطوف بودند، امروزه کهنه و بی استفاده شده اند . شرایط رقابتی ایجاب می کند که فرایندهای تولید را به گونه ای بازآفرینی کنیم که اطمینان یابیم مشتری همیشه از رابطه بین قیمت، کیفیت و عملکرد کاملاً خشنود است. در موقعیت جدید، خطوط تولید باید هرچه بیشتر حالت «مقطعی – موردی » بگیرند و یا به عبارت دیگر برای مشتری و موقعیت خاص طراحی شوند. در نتیجه باید تأکید کرد که دیگر متمایز سازی محصول یا جهت گیری کسب و کار به سمت گروههای انبوه مشتریان که انتظارات و نیازمندیهای مشابهی دارند، کم کم به پایان رسیده و کارایی سابق را ندارد. بنابراین جهت گیری سازمانها به سمت ذائقه ها و نیازمندیهای متغیر مشتریان متوقع امروزی، در مقایسه با تولید انبوه محصولات استاندارد برای خریداران یا کاربرانی که قدرت خرید اندکی دارند، بسیار پیچیده تر می شود. ضرورت تخصص گرایی و استقلال عمل و پاسخگویی کارکنان و ظهور فناوری های نو از جمله رباتیک، اتوماسیون فرایند و مخابرات، تقاضا برای جهت گیری به سمت کیفیت بهتر و مشتریان منفرد را افزایش داده که این به نوبة خود سطح دانش و مهارتهای تخصصی را که بخش لاینفکی از تأمین محصولات و خدمات است افزایش می دهد .
در جدول ۱، عامل مهم دیگری را نیز ملاحظه می کنید :
نمودار پیچیدگی سازمان، خطی نیست. در سمت راست شکل، نمودار پیچیدگی روند نزولی به خود می گیرد و نشان می‌دهد که مدیریت بر مبنای ارزشها به خوبی پیچیدگی سازمانی را جذب می کند و از اثرات این پیچیدگی می کاهد. به بیان دیگر سازمانی که به طور هوشمندانه ارزشهــای مشترک خود را می پذیرد، در مـقایسه با سازمانی که اهداف معینی را تعیین یا صرفاً از دستورالعملها یا آیین نامه ها پیروی می‌کند، در مدارا با خلاقیت و بهره برداری از پیچیدگی و عدم قطعیت به مراتب کارآمدتر عمل می کند.
اهداف و دستورالعملها پیچیدگی را کاهش می دهند و حتی شاید قادر به حذف کامل آن شوند (یا اثرات بد آن را بر کارکنان به صفر برسانند.) اما از افرادی که واقعاً به صورت تخصصی و خلاقانه عمل می کنند، بیشتر از این انتظار می رود . کارکنان دانش گر باید به زندگی با پیچیدگی عادت کنند و نه تنها با آن مدارا و آن را جذب کنند، بلکه از مزیتهای آن بهره ببرند . بزرگترین محدودیت «مدیریت بر مبنای اهداف» از آنجا ناشی می شود که اهداف عملیاتی به خودی خود بی معنی هستند. در واقع اهداف سازمانی فقط تا حدودی که مشتق از ارزشها و باورهای کاملاً پذیرفته شده و مشخص هستند، معنا پیدا می کنند . اگر ارزشها را با این دید ببینیم که به اقدامات ما معنا می دهند آنگاه می بینیم که اهداف عملیاتی این اقدامات را به شکل نتایج و ثمرات ملموس در می آورند.
همان طور که در جدول زیر بعد ملاحظه می کنید اهداف، ارزشها را به رفتار عملیاتی تبدیل می کنند و بدین ترتیب به ارزشها جامه عمل می پوشانند . در این مثال خاص، اصل یا ارزش «کیفیت» در صورتی که بتوان برای آن هدف مشخصی را در چارچوب زمان بندی واقعی تبیین کرد، فقط از طریق شکل ملموس دریافت گواهی نامه رسمی کیفیت درک می شود.
هنگامی که می کوشیم مدیریت بر مبنای اهداف را در سازمانی اعمال کنیم و معتقد به «کنترل سلسله مراتبی» کارکنان هستیم، تأثیر گذاری بالقوه آن به عنوان ابزاری برای انگیزش کارکنان در جهت انجام کارهای پرکیفیت خنثی می شود و کمابیش به شکل نسخه اصلاح شده مدیریت بر مبنای دستورالعملها در می آید . تعیین هدفی مانند «افزایش تولید به اندازه ۹ درصد ظرف ۶ ماه آینده، آن چنان تفاوتی با این ندارد که دستورالعملی با همین مضمون صادر شود. به ویژه آن که کارکنان تا حدودی که به آنها مربوط می شود، هیچ مشارکتی در تعیین این «هدف» ندارند.
سخن گفتن درباره ارزشها مطلقاً به این معنی نیست که هدفها باید فراموش شوند. ارزشها و هدفها رابطه متقابل دارند . بنابراین مدیریت بر مبنای ارزشها جایگزین مدیریت بر مبنای اهداف نمی شود، بلکه تا حدودی آن را کامل و از طریق معنا بخشیدن به آن، اجرایی شدن آن را تسهیل می کند . در واقع در همه کاربردهای مدیریت بر مبنای اهداف، نشانه هایی از توجه به ارزشها به طریقی وجود دارد . اما آنچه در مدیریت بر مبنای ارزشها پر رنگ تر می شود، نظام مند شدن این کار است . در واقع ارزشهای اساسی مشترک به «عامل های کلیدی موفقیت» تبدیل می شوند و ساختار اهداف را به عنوان واسطه های ابزاری تعیین می کنند.
(دولان و گارسیا، ترجمه وحیدی مطلق و ملکی فر، ۲۰۰۵)




جمع بندی
دراین مقاله سعی شد جایگاه مدیریت بر مبنای ارزشها و تاثیرات آن بر سازمانها تبیین شود. همان طور که تبیین شد، این رویکرد یکی از الزامات بقا و ماندگاری بنگاههای اقتصادی در شرایط بحرانی، پیچیده و رقابتی امروزهستند و می تواند مسیر موفقیت سازمانهای امروزی را هموار سازد. سیستم باورها و ارزشهایی که در سازمان های قرن بیستم کارایی داشت، در سازمانهای امروزی کارایی لازم را ندارد . لذا با توجه به حساسیت ها و پیچیدگی هاو الزامات فعلی محیط کسب و کار این رویکرد راهگشا خواهد بود.
فهرست مأخذ
۱) Chippendale , paul (2004) , MBV – Management By Values ,
http : //www.minessence.net/ezines/ezine 19.htm
2) شیمون ال . دولان و سالوادور گارسیا، مدیریت بر پایه ارزش ها در هزاره نوین، ترجمه وحید وحیدی مطلق، عقیل ملکی فر (۱۳۸۴)، سایت اندیشکده وحید، http : //www.jila.net/vahid/
مصطفی فراهانی: کارشناس اداره تحقیقات و مطالعات منابع انسانی شرکت واگن پارس
















دورمچم به جای ساعت یکنوار مشکی بستم
تا همه بفهمن من از همه هر چه زمانو متعلق به زمان است بیزارم
من هم روزی قلبی داشتم
که توسط مردمانی ازمیان شما شکست و شکست تا سنگی شد
واکنون روزگاریست که شیطان فریاد میزند..
انسان پیدا کنید سجده خواهم کرد...


=====ஜ۩۞۩ஜ=====

15-12-1391 09:54 ب.ظ
 


[-]
پاسخ سریع
پیام
پاسخ خود را برای این پیام در اینجا بنویسید.


کد تصویری
royalfuns
(غیر حساس به بزرگی و کوچکی حروف)
لطفاً کد نشان داده شده در تصویر را وارد نمایید. این اقدام جهت جلوگیری از ارسال‌های خودکار ضروری می‌باشد.

موضوعات مشابه ...
موضوع: نویسنده پاسخ: بازدید: آخرین ارسال
  مدیریت بر پایه ارزش‌ها در هزاره سوم Friga 0 94 15-12-1391 09:55 ب.ظ
آخرین ارسال: Friga
  ارزش از نگاه مشتری Friga 0 79 15-12-1391 09:53 ب.ظ
آخرین ارسال: Friga
  ویژگیهای مدیریت ارزش Friga 0 93 15-12-1391 09:18 ب.ظ
آخرین ارسال: Friga

پرش به انجمن:


کاربران در حال بازدید این موضوع: 1 مهمان