مدیریت تغییر و تحول سازمانی - تالار گفتمان آذر فروم





دعوت به همکاری با آذر فروم

 

مدیریت تغییر و تحول سازمانی
زمان کنونی: 16-09-1395،05:37 ب.ظ
کاربران در حال بازدید این موضوع: 1 مهمان
نویسنده: Friga
آخرین ارسال: Friga
پاسخ: 2
بازدید: 204

 
 
رتبه موضوع:
  • 0 رای - 0 میانگین
  • 1
  • 2
  • 3
  • 4
  • 5

موضوع: مدیریت تغییر و تحول سازمانی
ارسال: #1
مدیریت تغییر و تحول سازمانی
پست‌ها: 11,943
تاریخ عضویت: 20 اردیبهشت 1390
اعتبار: 288
حالت من: Shad
چرا تلاش برای تحول سازمانها ناکام می‌ماند؟
شرکتها همواره تلاش می‌کنند تا نیرومندتر شوند. این تلاشها به صورتهای مختلفی مثل مدیریت کیفیت جامع، مهندسی مجدد، کوچک کردن سازمان، بازسازی، تحول فرهنگی و غیره ظهور پیدا کرده؛ اما در نهایت هدف اصلی یکسان بوده است. ایجاد تغییرات اساسی برای سازگاری با بازار رقابت در بعضی از این شرکتها موفق بوده و در بعضی دیگر ناکام. درسهایی که می¬توان گرفت بسیار جالب است و احتمالاً در عرصه‌ی رقابت در دهه‌های آینده به کار خواهد آمد. اولین درس این است که فرایند تحول، مراحل گوناگونی دارد و وقتگیر است. نادیده گرفتن برخی از مراحل به قصد تسریع امور، هرگز نتیجه ی رضایت ‌بخشی نمی‌دهد. دومین درس کلی این است که اشتباهات عمده در هر یک از مراحل، آثار مخربی دارد و موجب کُندی حرکت و خنثی شدن دستاوردهایی میشود که به سختی حاصل شده‌ا‌‌ند. در این گفتار ۸ اشتباه در مراحل مختلف تحول سازمان را بر می‌شماریم:

۱- عدم ایجاد حّس ضرورت در کارکنان
برای شروع هر برنامهی تحول، همکاری تنگاتنگ افراد سازمان ضروری است. اکثر تلاشهای موفق به دست اشخاص یا گروههایی انجام میشود که به موقعیت رقابتی سازمان، وضعیت بازار، روند تکنولوژی و عملکرد مالی توجه دارند؛ گاهی مدیران سازمانها توجه کافی ندارند که افراد را به سختی میتوان از آرامش به تلاطم انداخت. گاه نیز در ایجاد حس ضرورت در افراد، تأمل و تحمل لازم را ندارند؛ مقدمات را کافی میپندارند و وارد عمل میشوند. تحول، مستلزم ایجاد یک نظام جدید است که همواره وجود یک رهبر را اقتضا میکند. تحول معمولاً در صورتی با موفقیت آغاز میشود که سازمان، رهبر خوبی داشته باشد که نیاز به تحول را احساس کند. اگر منظور بازسازی کل سازمان باشد، این رهبر نقش محوری دارد. اگر تحول در یک بخش از سازمان، مورد نظر باشد، مدیر آن بخش، محور اصلی خواهد بود. آغاز خوب یا بد در بیشتر سازمانهای موفق موجب شده که افراد و گروهها در بحثهای خود به حقایق ناخوشایندی توجه کنند. اکثر افراد تمایل دارند رهبرانی را که حامل خبرها و پیامدهای بد هستند، مورد شماتت قرار دهند (مخصوصاً زمانی که آن مدیر طرفدار تحول هم نباشد). در چنین سازمانهایی مدیران، متکی به اطلاعات ناخواسته از خارج از سازمان هستند. تحلیلگران، مشتریان و مشاوران همگی در این مورد میتوانند کمک کننده باشند. در بعضی از موارد موفق یکی از مدیران عمداً بزرگترین زیان مالی را در تاریخ شرکت خود به وجود آورد و موجب شد که محافل اقتصادی حاکم، فشار بزرگی به شرکت بیاورند. ظاهراً این گونه حرکتها پر مخاطره است ولی ندیدن خطر هم پرمخاطره خواهد بود. وقتی ضرورت به اندازه‌ی کافی احساس نشود، فرایند تحول به موفقیت نمیانجامد. حقیقتاً چه وقت ضرورت به اندازه‌ی کافی احساس میشود؟ با توجه به مشاهدات، هنگامی که ۷۵% مدیران سازمان قبول کنند که فعالیت سازمان دیگر قابل قبول نیست، ضرورت تحول احساس خواهد شد.
۲- عدم ایجاد سیستم رهبری قوی
در تحولهای موفق، گروه رهبری به مرور زمان بزرگ تر میشود؛ اما اگر گروه اولیه‌ای پدید نیاید اتفاق قابل اعتنایی نخواهد افتاد. در اکثر موارد موفق، افراد گروه رهبری، به صورت یک مجموعه‌ی بسیار مقتدر است. مقتدر از لحاظ عنوان، اطلاعات تخصصی، شهرت و روابط (چه در سازمانهای بزرگ و چه در سازمانهای کوچک). گروه رهبری موفق ممکن است فقط متشکل از سه تا پنج نفر در اولین سال فعالیت باشد؛ اما در سازمانهای بزرگ، گروه رهبری بایستی گسترش یابد و شامل ۲۰ تا ۵۰ نفر شود تا مرحله‌ی سوم و پس از آن فرا برسد. احساس ضرورت در درون مدیریت، کمک بزرگی به تشکیل گروه رهبری میکند و شرکتهایی که در این مرحله ناموفق هستند، معمولاً مشکلات ناشی از ایجاد تحول و همچنین اهمیت گروه قدرتمند رهبری را دست کم میگیرند. گاهی هیچ پیشینه‌ای از کار تیمی در رأس سازمان ندارند و لذا اهمیت آن را در نمی یابند؛ گاه نیز انتظار دارند که رهبری تیم بر عهده‌ی یک مدیر ستادی باشد و نه یک مدیر خط یا صف؛ ولی گروهها بدون رهبر، فاقد قدرت لازم خواهند بود. تلاشهایی که بدون رهبری قوی صورت بگیرد، ممکن است مدتی موفق بنماید لکن دیر یا زود مخالفان جمع میشوند و تحول را متوقف میکنند.
۳- عدم ایجاد چشم‌انداز
در تحول موفق، گروه رهبری تصویری از آینده ارائه میدهد که برای مشتریان، سهامداران و کارکنان قابل فهم و جذاب باشد. بدون چشم‌انداز ملموس، تلاش برای تحول در کلاف سر در گم ‌پر‌و‌ژ‌‌‌‌ه‌ای گیج‌کننده و ناهمساز، به جایی نمیرسد. در تحولهای ناکام تعداد زیادی برنامه و طرح مشاهده میشود ولی از چشم‌انداز خبری نیست. در بعضی از سازمانهای ناموفقتر شاهد این بوده‌ایم که مدیریت مسیر حرکت را تشخیص میدهد، لیکن این مسیر پیچیده و مبهم مینماید. از مدیر یک سازمان متوسط خواسته شد که چشم‌انداز سازمان را توضیح دهد، و او در پاسخ، سخنرانی نیم ساعتهای ایراد کرد. در اعماق پاسخ او عناصر اولیه‌ی یک چشم‌انداز صحیح قابل تشخیص بود، ولی چه سود که کسی به اعماق آن راه نیافت. اصولاً اگر نتوانید حداکثر ظرف پنج دقیقه چشم‌انداز خود را تفهیم کنید و واکنش تفا‌‌هم‌آ‌میز ‌و علاقه‌مندی مخاطب را برانگیزید، نتوانسته‌اید این مرحله را به سلامت پشت سر بگذارید.
۴- عدم تفهیم کامل چشم‌انداز
شاهد چند نوع تفهیم چشم‌انداز بو‌د‌‌ه‌ایم. در نوع اول‌ چشم‌انداز، تحول به درستی ترسیم میشود و سپس با برگزاری جلسات و امثال آن قضیه روشن میشود. در نوع دوم رئیس سازمان، وقت بسیار صرف سخنرانی برای کارکنان میکند اما بسیاری از کارکنان توجیه نمیشوند (زیرا فقط بخش ناچیزی از کل ارتباطات سازمان ایجاد شده است). در نوع سوم، سخنرانیهای فراوان ایراد میشود و اطلاعیه‌های زیاد صادر میگردد؛ اما تعدادی از مدیران ارشد طوری رفتار میکنند که گویی چشم‌انداز، نا معین است. نتیجه نهایی این است که بدبینی در بین کارکنان رشد میکند و در عین حال اعتقاد به ایجاد ارتباط هم از بین میرود. بدون همراهی و کمک صدها و حتی هزاران نفر ایجاد تحول غیر ممکن است. مرحله چهارم بسیار مشکل مینماید زیرا فرایند کوچک کردن سازمان بخشی از چشم‌انداز است به این دلیل چشم‌انداز موفق معمولاً با امکانات جدید و رشد افراد، همراه است و نسبت به کسانی که شغلشان را از دست خواهند داد منصفانه و با تعهد عمل میکند. برای موفقیت بیشتر برنامه‌ی تحول، مدیران از تمام مجراهای ارتباطی موجود برای توجیه چشم‌انداز آینده استفاده میکنند.
۵- عدم رفع موانع چشم‌انداز جدید
اعمال و اقدامات باید مناسب و هماهنگ با چشم‌¬ا‌نداز جدید باشند هر چه افراد در ارتباط و هماهنگ با چشم‌¬انداز جدید باشند و هر چه درگیری بیشتری با موضوع داشته باشند، نتیجه بهتر خواهد بود. گاه، کارکنان دیدگاههای جدید را میفهمند و میخواهند به تحول کمک کنند اما موانع بزرگ در برابر آنها وجود دارد. گاهی اوقات مانع، همان ساختار سازمانی است. گاهی اوقات سیستمهای پاداش براساس عملکرد، افراد را آماده میکند که بین چشم‌ا‌نداز جدید و آمال شخصی خودشان، یکی را انتخاب کنند. بدترین مدیران کسانی هستند که از تغییر امتناع میکنند و خواستههایی را مطرح میکنند که با تلاشهای کلی ناسازگار است. در نتیجه ی تحول، هیچ سازمانی فرصت و قدرت یا زمان کافی برای رهایی از کلیه‌ی موانع را ندارد، اما با مشکلات بزرگ باید مواجه شد ونسبت به حل آنها همت گماشت. اگر مانع یک فرد باشد، واضح است که باید با او رفتار مناسب داشت و به طریقی که با دیدگاه جدید سازگار باشد، عمل کرد. به هر حال ضرورت حفظ اعتبار جریان تحول، روشن است.
۶- عدم طرح‌ریزی سیستماتیک برای دستاوردهای کوتاه‌مدت
فرایند تحول احتیاج به زمان دارد ولی عدم وجود منافع کوتاه‌مدت باعث کاهش انگیز‌‌‌‌‌ه‌ها میشود. بدون دستاوردها‌ی ‌کوتاه‌¬مدت بسیاری از مردم جریان تحول را رها میکنند یا به سرعت به گروه مخالفان تحول می پیوندند. مدیران غالباً برای برآوردن توقعات وایجاد دستاورد در کوتاه ‌مدت تحت فشار هستند. به هر حال تعهد در قبال دستاوردهای کوتاه‌ مدت ضرورت امر را حفظ می کند و تفکر تحلیلی را برای توجیه تحول تقویت می نماید.
۷- اعلام زود هنگام پیروزی
بعد از چند سال کار سخت و طاقت‌ فرسا، مدیران ممکن است وسوسه شوند و با حصول اولین پیشرفتها و بهبود عملکرد، اعلام کنند که موفقیت نهایی حاصل شده است. اعلام دستاوردها، لازم و ضروری است اما اعلام پیروزی نهایی ممکن است مخرب باشد. جریان تحول، تا فضای فرهنگی شرکت را کاملاً تحت تاثیر قرار دهد ۵ تا ۶ سال طول می کشد. نگرشهای جدید. ظریف و شکننده‌ اند و ممکن است برگشت داده شوند. اعلام پیروزی زودرس، نیروی حرکت و فرصت ها را ضایع می کند و به دنبال آن نیروهای قدرتمند قبلی جایگزین می شوند.
۸- عدم پیوند تحولات با فرهنگ سازمانی
نتایح تحول، هنگامی پایدار می شود که به صورت “روال” درآید، تا رفتارهای جدید در هنجارهای اجتماعی و ارزش های مشترک ریشه نگیرد و این خطر وجود دارد که با اعمال فشار از بین برود. دو عامل در نهادی کردن جریان تحول در سازمان اهمیت خاص دارد: اول، تلاش آگاهانه برای نشان دادن این که نگرش جدید، رفتارهای جدید و عادات جدید به بهبود عملکرد کمک کرده است. دوم این که نسل بعدی مدیران ارشد واقعاً به نگرش های جدید پای بند باشند؛ اگر شرایط برای پیشرفت و ارتقاء تغییر نکند بعید است که بازسازی، استمرار یابد. تصمیم گیری غلط در سطح بالای سازمان می تواند تلاش حاصل یک دهه کار سخت را ضایع کند و تصمیمات غلط، موقعی اتخاذ می شود که اعضای هیئت مدیره دست اندرکار تلاش برای بازسازی نباشند.
















دورمچم به جای ساعت یکنوار مشکی بستم
تا همه بفهمن من از همه هر چه زمانو متعلق به زمان است بیزارم
من هم روزی قلبی داشتم
که توسط مردمانی ازمیان شما شکست و شکست تا سنگی شد
واکنون روزگاریست که شیطان فریاد میزند..
انسان پیدا کنید سجده خواهم کرد...


=====ஜ۩۞۩ஜ=====

15-12-1391 09:41 ب.ظ
 
ارسال: #2
RE: مدیریت تغییر و تحول سازمانی
پست‌ها: 11,943
تاریخ عضویت: 20 اردیبهشت 1390
اعتبار: 288
حالت من: Shad
جهان همواره در حال تغییر و تحول است و ادامه حیات ذرات هستی در گرو همین تغییرات است. تغییر در همه پدیده‌های جهان جریان دارد و این تنها به طیف خاصی محدود نیست. تغییر پیش از پیدایش بشر وجود داشته و همیشه نیز وجود خواهد داشت. چه در غیر این صورت، در هر موقعیت و لحظه از زمان، انتقال به زمان و شرایط بعدی ممکن نخواهد بود.
بشر همیشه درصدد ایجاد تغییرات مثبت، مهار تغییرات منفی و مبارزه با آثار آن بوده است و سعی نموده است که تغییرات را مدیریت نماید تا از آثار زیان بار آن در امان بماند. سازمان‌ها و بنگاههای اقتصادی نیز در دنیای پرشتاب امروزی دائماً در حال تغییر و تحول هستند و سازمان هایی می‌توانند باقی بمانند که برای بقای خود مزیت رقابتی بوجود آورند. سئوالی که به ذهن متبادر می شود این است که آیا تغییر فرایندی مثبت است یا منفی؟
نگرش به تغییر در دنیای مدیریت، نگرشی سیستمی و مبتنی بر فرآیند است. فرآیند از جایی آغاز و در جایی پایان می‌پذیرد. بنابراین می‌توان گفت که فرآیند مدیریت تغییر، فرآیندی آگاهانه و مبتنی بر رویکردی تعریف شده می باشد.
در یک نگرش کلی می‌توان گفت فرآیند مدیریت تغییر از هفت مرحله تشکیل می‌شود که عبارتند از:
۱- مرحله تدوین راهبرد و طرح
۲- تغییر مستندات و مدارک در هسته مرکزی سازمان
۳- تشخیص جدول‌بندی تغییرات
۴- برپایی ساختار و ترکیب‌بندی
۵- آزمایش در محیط قابل کنترل
۶- گسترش ترکیب‌بندی تغییر
۷- نمایش پایداری و عملکرد
زیرساخت‌های این هفت مرحله، زیرساخت‌های نرم‌افزاری و سخت‌افزاری هستند اما زیرساخت اصلی هر نوع تغییر در سازمان ها در حقیقت انسان ها هستند.
در مواجهه با تغییرات اگر سازمان آمادگی لازم را نداشته باشد که از درون خود، تغییرات را پذیرا باشد و در مقابل آن مقاومت نشان دهد، لاجرم به سمت اضمحلال خواهد رفت.
برای مدیریت در تغییر باید دانست که:
- چرا تغییر ضروری است؟
- چه کسی می‌خواهد تغییر رخ دهد؟
- چه نتایجی مطلوب است؟
- چگونه تغییر ایجاد می‌شود؟
- چه کسانی حمایت و چه کسانی مشارکت می‌کنند؟
- ما باید چه کنیم و در چه مسیری حرکت نمائیم؟
باید اذعان نمود که پیچیدگی پدیده تغییر از آن جهت است که فرآیندی دینامیک بوده و از تعامل متقابل عوامل مختلف بوجود می‌آید و تمامی این عوامل و متغیرهای آن در رابطه علت و معلولی با یکدیگر، ساز و کاری بوجود می‌آورند که درک و تحلیل آن را مشکل می‌سازد. از این رو تشخیص جهت مناسب تغییر دشوار می‌شود.
دو دلیل عمده وجود دارد که ضرورت تغییر در سازمانها را ایجاب می‌نماید:
۱- نیاز به تغییرات درونی برای تطبیق با رخ دادهای ایجاد شده در خارج از سازمان.
۲- علاقه به پیش‌بینی توسعه در آینده و یافتن راه های تطبیق با آن.
به هنگام حادث شدن تغییر، عوامل انسانی در سازمان پاسخ‌های متفاوتی از خود نشان می‌دهند.
مقاومت افراد در مقابل تغییر یکی از مهمترین مسائل سازمان ها و بنگاه های اقتصادی است زیرا آنها تغییر را نوعی تهدید برای خود می‌دانند و به سادگی پذیرای تحولات و تغییرات نمی‌شوند و غلبه بر این مقاومت و هدایت آن، یکی از مشکل‌ترین وظایف مدیران است. به هر حال تغییر هرچه باشد و مقاومت در مقابل آن به هر شدتی که باشد نیاز به مدیریت و راهبری دارد و مدیر باید افراد را توجیه کرده و آگاهی‌های لازم را به آن ها بدهد.
مقاومت در مقابل تغییرات دو منشاء دارد:
۱- مقاومت‌هایی که منشاء فردی دارند و به ویژگی‌های شخصیتی افراد مربوط می‌شود که عبارتند از: عادت، امنیت، ترس از ناشناخته‌ها، عوامل اقتصادی و بی‌اعتمادی به خود.
۲- مقاومت‌هایی که منشاء سازمانی دارند که عبارتند از: مکانیسم‌های ساختاری، احساس تهدید توسط متخصصان، هنجارهای گروه و سرمایه‌گذاری شغلی.
برای مدیریت تغییر و مقابله با مقاومت کارکنان در برابر تغییر، “رابینز” روش هایی را به شرح زیر پیشنهاد نموده است:
۱- ارتباطات: مدیر باید با کارکنان ارتباطی موثر برقرار نموده و دلایل ایجاد تغییر را برای آنان بیان کند.
۲- مشارکت: کارکنان را باید در جریان تغییرات شرکت قرار داد و بدین ترتیب از مقاومت آنان در مقابل تغییرات کاست.
۳- اعطای تسهیلات: شامل آموزش مهارتهای جدید و دادن مزایا و …
۴- استفاده از زور: آخرین روش است و مدیر باید گروه هایی را که هنوز مقاومت می‌نمایند به طور مستقیم مورد تهدید قرار داده و از روش های مختلف مجبورشان نماید که از مقاومت دست بردارند.
به هر حال باید تاکید نمود که در تحولات سازمانی دو هدف به شرح زیر وجود دارد:
۱- همساز کردن سازمان با نیازهای محیطی
۲- تغییر رفتار کارکنان و همسو ساختن آن با نیازهای جدید
که هر دو این اهداف باید توسط مدیران و رهبران سازمان ها دنبال شود تا سازمان ها و بنگاه های اقتصادی قادر به ادامه حیات و ماندگاری در بازار رقابت باشند.
در ارتباط با انجام تغییرات نکته حائز اهمیت مقاومت کارکنان در مقابل تغییرات است. اما این مقاومت و عدم تمایل دلیل بر رد مسأله تغییر و تحول و تأخیر در آن نیست و انتظار می‌رود مدیر با اداره صحیح امور و تدبیر و کاردانی خویش، کارکنان را به سمت و سوی ایجاد تغییر هدایت نماید و این جا است که مشاهده می‌شود مدیریت آمیزه‌ای زیبا و پیچیده از علم و هنر است و مدیر هنرمند کسی است که بدون وقفه در فعالیت‌های قبلی سازمان قادر به انتقال کارکنان خود به وضعیت جدید باشد. سه اصل بنیادین مدیریت تغییر؛ ارزشیابی مستمر وضعیت (بیرونی و درونی) سازمان، مشارکت بخشیدن به کارکنان (در فعالیت‌ها و نتایج حاصله از آن) و ارتباطات اقناعی (در همه زمینه‌ها و موضوعات) است که بر پایه آنها می‌توان بر مقاومت در برابر تغییر غلبه کرد.




منابع:
۱- مقاومت کارکنان در برابر تغییرات و نقش مدیریت در کاهش آن، زهرا جمالی پاقلعه، دکتر نعمت الله موسی پور
۲- مدیریت تغییر، مهندسی فروزنده طبیبی
۳- تغییر، شجاعت در شناخت، سعید آروندی
نویسندگان: دکتر محمد ایازی - علی فتح الله زاده خویی (دانشجوی دوره دکتری)
برگرفته از: دوهفته‌نامه اکسیر مدیریت
















دورمچم به جای ساعت یکنوار مشکی بستم
تا همه بفهمن من از همه هر چه زمانو متعلق به زمان است بیزارم
من هم روزی قلبی داشتم
که توسط مردمانی ازمیان شما شکست و شکست تا سنگی شد
واکنون روزگاریست که شیطان فریاد میزند..
انسان پیدا کنید سجده خواهم کرد...


=====ஜ۩۞۩ஜ=====

15-12-1391 09:41 ب.ظ
 


[-]
پاسخ سریع
پیام
پاسخ خود را برای این پیام در اینجا بنویسید.


کد تصویری
royalfuns
(غیر حساس به بزرگی و کوچکی حروف)
لطفاً کد نشان داده شده در تصویر را وارد نمایید. این اقدام جهت جلوگیری از ارسال‌های خودکار ضروری می‌باشد.

موضوعات مشابه ...
موضوع: نویسنده پاسخ: بازدید: آخرین ارسال
  مدیریت از نقطه صفر Friga 0 212 15-12-1391 11:05 ب.ظ
آخرین ارسال: Friga
  راهی بسوی مدیریت انگیزش کارکنان Friga 0 188 15-12-1391 10:57 ب.ظ
آخرین ارسال: Friga
  ویژگی مدیریت زنان Friga 0 188 15-12-1391 10:57 ب.ظ
آخرین ارسال: Friga
  هنر مدیریت Friga 0 207 15-12-1391 10:56 ب.ظ
آخرین ارسال: Friga
  بهترین نکات مدیریت Friga 0 196 15-12-1391 10:55 ب.ظ
آخرین ارسال: Friga

پرش به انجمن:


کاربران در حال بازدید این موضوع: 1 مهمان